你有营销团队吗？
理念：一个真正的团队，必须是每个人 “ 有求于 ” 其他人，并且能够 “ 贡献于 ” 其他人。也就是说，团队成员 “ 要有配合 ” ，并且 “ 谁也离不开谁 ” 。
案例：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要 “ 加强团队建设 ” ，我冷不丁问一句： “ 什么是团队？ ” 与会者一时语塞。我又问： “ 一个由 6 名主攻手组成的排球队是不是一个团队？ ” 大多数经理说 “ 不是 ” 。我告诉他们： “ 你们的营销团队可能就是这样的团队。 ”
诊断：当一些经理讲 “ 加强团队建设 ” 时，实际上指的是 “ 加强团队文化建设 ” ，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行 “ 集合 ” 在一起管理而已。
如下是就团队问题与一线分公司经理的对话：
业务员关心团队目标吗？
业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。
业务员之间有分工协作，相互支持吗？
业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。
业务员什么时候才有团队的感觉？
除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标（团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现），组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）有效组织（相互分工协作），团队首脑（让团队成员臣服）。这样的团队才能实现 “1+1 ＞ 2” 的效果，而团队的目标恰恰就是实现 的效果，而团队的目标恰恰就是实现 “ 整体大于个体之和 ” 。
一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、想到支持，这样的团队才能赢球。因此，由 6 名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。
团队必须有结构
典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。
案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队 “ 市场突击队 ” ，每个突击队 4-6 人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织 “ 市场突击队 ” 时，采取了完全不同的思四路和方法：一队的人员结构是：队长 1 名 + 有经验的老业务员 2 名 +3 名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔营销总监
另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。
诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。
“ 三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。 ” 这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。 “ 三个和尚没水喝 ” 就是这个理儿。
“ 三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。 ” 今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然厉害？如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？
“ 一山难容二虎 ” 就是这种组合的结局。
“ 一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。 ” 这是杜撰的最新版本。类似的版本还有 “ 一只狼带领一群羊，相当于一群狼。 ” 由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。
最稳态的结构是金字塔结构。 “ 一个诸葛亮领导三个臭皮匠 ” 就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。
“ 一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。 ” 就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。
