在实施兽药GMP未来很长时间后，一些大兽药企业通过新兽药产品研发获得垄断地位，企业实力不断壮大；国外兽药企业由于关税降低到极限以及逐步熟悉了中国兽药市场特点，会全面进军中国 兽药市场；我国一些兽药龙头企业开拓了国际兽药市场，特别是开发南美、非洲、中东和周边国家，并表现出一定的竞争能力；中国畜牧业的发展和宠物药品的开发产生更大的兽药市场空间。当以上一些情况出现后，中国兽药企业之间的竞争将出现规模化的竞争，国内企业为了扩大产能提高规模经济水平与国外企业对抗，会在不同地区兼并其他兽药企业；国外企业为了实现药品生产和销售本土化，全面进军中国市场也会通过收购、合资等形式兼并国内兽药企业。这样，中国的兽药产业会出现新一轮的市场洗牌，兽药市场份额会集中在国内和国外少数几家企业里，兽药企业数量会很少，并由少数几家公司控制市场。
兼并重组是一门经营科学，它不仅是一种经济行为，还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。在重组中，应以文化为导向，逐步导入资产重组。兼并用输出文化作先导比资金更安全可靠，也更迅速，通过输出文化转移技术力量，能很快聚合成新的优势。
兼并重组的动机：获得市场、获得人才、提高经营效益，改善企业素质，获得特定资产，扩大事业规模，适应国际化，获得技术力量，经营多角化。
外资兼并重组中国国内企业
外资企业进入中国资本市场并从事战略性购并的制度壁垒将逐步消除，外资收购国内企业尤其是龙头型企业的制度性障碍已扫除。最近几年，外资购并的重点将在具有资源垄断特征的公用事业行业如港口、民航等物流产业和金融服务业，具有成本优势和较大市场潜力的制造业如食品制造加工、机械制造和汽车制造及其零配件等行业。
国有企业之间的兼并重组
国有企业的产业整合推动战略性重组。产业整合是全球化时代企业生存和发展的基本竞争策略。战略性购并是产业整合的基本途径。购并活动不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构。在集中度不高的成熟产业中，经常发生杀伤力极大的价格战，而通过战略性重组扩大企业规模、改善企业业绩、提高企业竞争力无疑是成熟产业中企业发展壮大的捷径。
民营企业兼并重组国有企业
中国民营经济发展迅猛，在国民经济中的比例也逐年上升，也不乏相当多的民营资本参与了国有企业改革的进程。在民营企业收购国资的过程中，有许多成功的案例，但同时也暴露出很多问题，特别是在一些牵涉到国资处理的敏感问题方面。因此，民营企业在收购国资时，需要特别注意法人治理结构的规范性和劳动人事的市场化两个方面，否则容易陷身其中，无法理顺管理关系。
市场：市场竞争风暴将愈演愈烈。无论在厂家之间还是商家之间，就是在已经过去的2006年，大家都深切体会到了这种非同一般的压力；行业管理体制进一步完善：国家在2006年中出台的行业政策非常多，这意味着国家为了行业健康有序和保障食品安全从政策上、宏观上下的决心和工夫，客观上净化和规范了市场环境；从业门槛、人员素质有待提高：无论是对投资商还是市场操作人员，各个市场角色及其各方面的素质都要求要提高到一定高度，专业会越来越专。
生产厂家：目前已通过GMP验收一千多家，数量依旧巨大。投资的加大会导致资金链紧张、生产成本增加和利润降低，产品同质化会引发价格战，生产能力过剩使得销售能力偏弱，价格偏高又面临养殖户的不认可。
销售企业：子品牌、第二品牌、事业部、代理、代加工，各种形式的销售团队数不胜数。在宣传、包装方面鱼龙混杂并混淆视听。促销、压货、竞价等所谓的营销手段层出不穷令人眼花缭乱；个别公司将伤害客户利益，使经销商难于把握行业动向及进行定位经营决策。
经销商：数量增多、竞争加剧、利润降低、客户流失、压力倍增。水平参差不齐，运作不正规。企业对大客户的直销将成为重要的兽药营销模式，渠道扁平化会极大地压缩经销商的生存空间。市场对诸如信誉度、管理能力、服务水平、从业经验、网络构成、资金实力、抗风险能力、市场拓展、忠诚度等综合经营指标的要求将逐步提高。
市场人员：这里的市场人员包括业务员和技术员，这个群体的状况是竞争加剧、朝不保夕、人心思动、短视行为、信誉度降低、忠诚度下降甚至趋零。
养殖户：养殖利润降低，疾病风险增加，养殖积极性一再遭受打击，经销商、厂家人员的短期行为使其信任度降低，流动性增大。
面临以上的种种状况，不妨采用以下对策：正确认识与把握兽药市场经济的发展；抓住营销的本源找到解决方案；进行服务转型，思维创新。技术和客户联合作战，成功突围。
一、正确把握兽药市场经济的发展
商品经济比的是产品质量和价格，比的是谁更物美价廉；产品经济比的是完整产品的差异化，比的是产品创新能力及以产品为连接点的网络构建能力。
在服务经济下，产品已是无形的，讲究服务的体验，客户全方位的满意度是最重要的价值衡量。
体验经济是服务经济的最高境界，企业可着手以客户为中心，以向客户提供能解决问题最能提升其满意度和产品价值的服务方案为产品开发和市场推广目标，建立由业务＋技术＋后勤＋客户组成的联合体，用资源整合优势的聚合打造市场竞争力。
二、回归和利用营销的本源
对消费者而言，购买成本表现为价格， 使用成本表现为质量，因此要以“价格、渠道、促销、返利”为中心，围绕它做文章。
营销学大师西奥多·莱维特1960年说：“人们需要的不是一把1/4英寸型号的电钻，而是一个1/4英寸的孔。”因此，营销的本源从来就不是产品，而是发现消费问题，并为其提供与之相对应的解决方案。
当你关注目标客户，放下“产品”而推销“方案”时，营销会有更广阔的空间。这就是“何意百炼钢，化作绕指柔”。
三、用服务转型、思维创新化解市场肉搏
营销知识日益普及化，越来越多的营销人员掌握了做市场的基本技能和方法，但对市场的困惑非但没有减少反而与日俱增，“同质化”、“胶着状”成了描述竞争最常用的词汇。企业所谓的创新经常被对手轻易复制，由创新所赢得的优势转瞬即逝，竞争成为不折不扣的“肉搏”。
陷于竞争泥沼的企业，追求的往往是竞争的“手段”，竞争的各个要素被肢解为割裂的动作；而拥有持续竞争力的企业，追求的则是思维方式的革新，随时发现新的需求空间，循着内在的目标，把营销的要素重组、聚合在一起，创造出新生的、充满活力的系统竞争优势。
服务是思维创新的重中之重，它始于客户需求，终于客户问题的解决，在其统领之下，企业资源被自然地组合为一体，并被顾客自然接受。可从以下几个层面进行管理。
1、视产品为基础设施，把服务作为贯穿整个产品链的价值体现。
2、从迎合客户需求到引导客户需求、创造客户需求，将是所有服务工作的中心。
3、以每个客户满意代替所有客户满意，以客户忠诚代替客户满意为服务标准。具体表现为原厂服务、技术为先的服务能力提升；责为己任、承诺是金的服务原则建立；快速响应、高效灵活的服务速度实施。
4、改变企业流程、服务前置化。即在产品的概念研发阶段就导入服务，花大工夫提前去理解消费者需要解决的问题，以及解决方案的细节，使产品投入生产之前就作为一个完整的解决方案被对待。
5、服务所表现出来的价值已经不再是简单地为产品带来影响，而是从战略层面让企业和顾客之间构建一个全新的关系，这种关系决定了客户价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现，所以企业需要关注的是如何围绕此目标来整体运营。
6、体现服务价值。将同质化的产品竞争推进到价值链的竞争，使产品真正成为向用户交付价值的载体，成为整体解决方案中不可或缺真正具有竞争力的部分；建立价值链服务平台，这是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商；对于企业来讲，从产品优势到组织优势的构建，从产品同质化竞争到服务系统化竞争就是提升服务价值。
四、技术和客户联合作战实现成功突围
对于企业而言，最主要的是抓住养殖户，哪个厂家抓住了养殖户，那么就抓住了市场，而并非抓住了客户就抓住了市场。因此将客户引领为养殖户的养殖顾问，并将企业技术研发与技术服务经理的岗位职能紧密结合成联合舰队，通过内外部的协同作战来巩固渠道，并借力深入终端才是出路。
郑州福源动物药业集团董事长 袁宝青
