专论背景
笔者曾在《突破中国动物药品的战略瓶颈》、《核心竞争力决定着动物药品企业的高端》、《论中国动物药品行业的现状与发展》、《全面审视行业，制造特色突围》等文中，从不同的角度分析了动物药品行业的现状和未来竞争与发展态势。其中，笔者已经将动物药品企业的战略规划和战略执行提到了一个新的高度。动物药品企业也需要战略？这是许多动物药品生产和经营企业决策者提出的一个质询。企业战略就是企业谋略，是对前瞻性、整体性、长期性、基本性问题的大计谋。现在的动物药品企业竞争往往是规模化的整体资源的竞争，从有形资源的竞争转化为无形资源的竞争。在过去的很长一段时期内，动物药品生产、经营企业几乎没有战略定位，或者战略定位不系统，因此动物药品企业的整体运作能力和营运业绩相对于其它行业尚有很大距离，企业与企业间的竞争也不堪一击。但笔者深信，成功的战略规划，可以提高动物药品企业承担和抵御更大风险的能力，它的作用就在于“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。”，在未来若干年，战略将在动物药品行业显现出强有力的竞争优势。在笔者看来，动物药品企业已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是动物药品企业快速、强势发展的基本条件。
一、动物药品企业战略是什么
兽药产业的小规模化、家庭作坊化、生产的简易化、销售的粗放化、服务的模糊化、员工的低素质化、竞争的低水平化现象，导致动物药品企业的决策者们在经营管理活动中随心所欲，没有长期目标，没有整体方向，没有基本措施，也就是没有企业战略。动物药品企业战略是什么？企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括发展战略，也包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。其中，企业发展战略是对企业发展的谋略，是其它企业战略的总战略，本质特征是发展性，是着眼于企业发展。竞争战略着眼于竞争；营销战略着眼于营销；企业人才战略着重解决的是人才问题；企业文化战略着重解决的是文化问题；企业信息化战略着重解决的是信息化问题。加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。
二、动物药品企业为什么要战略
（一）行业竞争的需要
目前，动物药品企业的市场竞争压力和激烈程度不同的竞争现状都还没有从真正意义上促成企业对发展战略及战略规划的重视。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现动物药品企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多动物药品企业必须面临的决策焦点。随着GMP认证的强制实行，行业进入及退出壁垒均将提高，大部分弱小企业将被淘汰，兽药市场将变得更加规范，市场竞争更为激烈，由于产品的同质化，企业将采取促销或价格战，将为企业的现金流带来压力；由于国家对养殖龙头企业的鼓励政策，以及科学的养殖管理、较高的抗风险能力，集团养殖户的比例逐渐增加，对大客户的直销.中国兽药114网，将成为重要的营销模式；同时伴随养殖水平的提高，预防药未来市场需求将增大；GMP认证的企业间的竞争，仅靠稳定的产品质量将不再能体现差异化价值，行业的关键控制点将转向价值链的两头，企业间的竞争首先表现为渠道的竞争，之后是新产品研发的竞争，企业必须通过产品研发和服务水平（兽医）的提高创建企业品牌；家禽饲养受禽流感等外界因素的影响，市场风险较大，众多以禽药为核心业务的兽药企业未来产品目标向多元化方向转移，以降低市场风险，其中水产药因为水产养殖的飞速发展，和不完全的市场竞争状况，面临着巨大的发展时机。
从目前业界流行的组织变革（兼并、收购、控股、异地设厂等）、战略转型（禽药入主兽药、饲料入主兽药、经销商办厂、生产企业连锁经营等）等话题中可以看出，越来越多的动物药品企业的决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
（二）战略管理的本身价值
时下，养殖规模化、养殖专业化、养殖集约化、养殖品种多元化、养殖的不稳定性、养殖综合效益的降减性，说明养殖业形态在发生巨大变化，动物药品企业的渠道和产品策略需要跟进；动物疫病预防观念加强，兽医维权意识增强，养殖户维权意识增强，兽医兽药综合执法力度明显加强，必须思考动物药品企业如何在踩钢丝中站稳我们自己的脚跟；动物药品经销商的服务意识改善、分销渠道扁平化、与生产企业的合作意志下降、可接纳产品范围大、合作条件日趋苛刻、兽医技术水平参差不齐、经销商市场风险控制力和封杀市场的能力增强，说明动物药品生产企业必须审视渠道，评估并抓住经销商，建立核心客户群；动物药品生产企业的GMP已不是可以炫耀的资本、产品配方透明化后不再有面纱、GMP与非GMP企业将在一定时间内仍然同台共舞、企业间不择手段、不计后果的诱惑式营销、大企业出招兼并或收购掠夺生产和品牌资源，说明动物药品生产企业必须确定竞争目标并与狼共舞，智者和勇者才能取胜。人才、文化、管理、品牌、战略、技术、产品、质量、价格、服务、观念、网络、渠道、策划、客户，竞争涵盖了动物药品企业的各个领域，动物药品行业的竞争在未来1-3年将显得更加严峻，在竞争中取胜，必须依赖于企业的综合竞争实力，以及企业管理团队的资源整合能力和员工的执行力，加强团队协作，加速团队优化，严格团队监督，强化团队执行，全面整合团队资源和企业资源，提高市场应对速度。
显然，动物药品企业只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性，才能发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势。对宏观环境（兽药政策、养殖形态）、行业竞争（竞争对手）、市场空间（兽药容量、用药习惯、政策导向）、自身资源（产品资源、管理资源、生产资源）与业务能力（管理能力、营销能力、研发能力）等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。动物药品企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天看见生猪养殖兴旺就干猪用药物，明天又看见养禽业发达就干禽用药物，今天确定做生物制品，明天计划实现中草药制剂，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会（例如防控动物疫病流行的特殊药品）？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？只有做好战略规划，基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，动物药品企业才有可能确保自己基业常青！
（三）战略与运营和管理的区别
目前国内动物药品企业普遍对“运营与管理决策”这个环节比较重视，正如“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。当企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。动物药品企业的决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划。
三、如何研究和制定动物药品企业的战略
目前，在众多购买影响因素中，养殖户购买行为主要受兽医的影响，兽医对养殖户购买行为影响重大的主要是由于我国养殖户目前的行为特征所决定，兽医为关键资源，从养殖户的购买动机来看，产品功效是养殖户购买时的主要考虑因素，其次是产品的价格，兽药行业90%以上为中小企业，因此市场集中度低，未来兽药企业的战略控制点将转向价值链的两头，上游的产品研发和下游的渠道终端的控制。目前市场上主要有三种渠道形式，各有优缺点，多种渠道共存的市场体系要求市场管理的适应性，从渠道未来发展来看，问题将与机会并存，渠道的扁平化、整合化和一体化将是渠道发展的的主要方向。根据销售收入，兽药企业可以划分为以下四个梯队：第一梯队，历史较长，具有良好政府背景的规模型企业，重视产品研发，拥有全国性市场和较高的品牌声誉；第二梯队，主要为强势民营企业和外资企业，管理水平先进，企业成长迅速，市场扩张明显；第三梯队，成立时间较短，随着兽药行业的发展逐步成长起来的中型民营企业，机制灵活，具有较大发展潜力；第四梯队，私营小型企业，质量稳定性差，低价渗透市场，随着GMP认证的推行，面临被市场淘汰的威胁。随着GMP认证的实施，面对行业壁垒的上升，产品成本和竞争强度的提高，各类型企业纷纷采取不同战略，接受GMP政策带来的行业冲击。第一梯队依赖雄厚的资金实力，不惜以损失利润为代价，加大市场抢占步伐；第二梯队在保证利润的基础上，加大终端客户，尤其大客户资源的抢占；第三梯队因缺乏足够的资金支持，在保证利润增长的基础上，加快自身渠道建设；第四梯队：面临市场淘汰威胁，低价倾销，扰乱市场。随着GMP认证的实施，兽药行业的非正当竞争行为将减少，由散乱走向有序，实施兽药GMP后，通过对兽药企业的硬件和软件的规范，通过实施新《兽药管理条例》和《兽药注册办法》、《兽药产品批准文号管理办法》等配套规章以及政府部门强化执法监督，可以提高兽药合格率，保证用药安全；引导企业通过性价比、药品效果、营销服务、品牌等正当渠道进行高水平竞争，实施兽药GMP的总体效果会使兽药产业由过去的散乱走向有序。
市场透明度的提高将引发兽药企业间的激烈斗争，残酷的价格竞争行为将成为兽药企业的主要竞争方式。随着GMP认证的推行，兽药生产企业的竞争平台已在GMP标准的宏观调控下趋于一致，生产硬件和产品标准的一致性，产品的无差别性，必然增加了企业间竞争程度大量中小企业的退出使兽药市场竞争由混乱走向有序，企业数量的减少，将提高整个市场的透明度，兽药企业将更容易收集对方的生产和销售信息，辨别自己的竞争对手，并制定针对性竞争策略，从而引发面对面的格斗。为了避免市场竞争的失败而导致的因GMP建设而造成的巨大成本损失，面对激烈的竞争，通过GMP认证的企业会因为“ 欣 蕖倍 芰σ徊 诿挥芯赫 攀频那榭鱿禄嵬ü 导郏 踔涟颜 ＠ 蠼滴 阋晕 制笠瞪 妗Ｋ淙皇抟┢笠涤?/span>2800多家减至800多家，但虽然企业数量减少，能通过兽药GMP 认证的企业一般都具有一定的实力，未来的市场竞争将是强者之间的较量；通过兽药GMP 认证的企业设计产能都超过现有产能，为避免设备闲置而造成的格外成本，企业将会扩大产量。因此实施GMP 以后，企业数量虽然会减少，但兽药产业的产量可能会超出原来的产量，出现供大于求的情况，引发激烈的竞争。少数大企业为了争取更多的市场份额，会利用其资金充裕和成本较低的优势，采用降价竞争行为驱赶竞争对手，获得市场垄断。农业部对药品包装、包装说明进行规范化以变化能有效抑制兽药企业的非正当竞争的渠道，将利于购买者提高兽药的辨别意识和水平。随着兽药购买者对兽药GMP的了解，提高兽药购买者的兽药质量意识，只购买通过兽药GMP的企业产品。
在动物药品企业的发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。其中，企业发展核心战略对企业发展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。企业发展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。例如：如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。许多企业往往面临以下两种情况：一是虽然存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出。木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是特别短，比如只短一厘米。短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。如果企业的主要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。二是虽然存在突出的主要矛盾，但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。例如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。如果非要解决很难解决的主要矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不会令人满意的。要是面临上述两种情况之一，研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了，而应该集中精力抓主要扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补则补，宜避则避。无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出重点，要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。抓主要扬长点要灵活机动。那个主要扬长点究竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是可以随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。
提出一项富有价值的企业发展核心战略是很不容易的，因为它不仅需要一般战略研究能力，而且需要对各种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点，而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。总之，这是一个严峻的挑战。发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。任何企业领导的智慧都是有限的。智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家的意见。要舍得花大精力研究企业发展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康发展。
在竞争更为激烈的兽药市场，渠道竞争将成为兽药企业非价格竞争的主要方式。大企业营销策略发展常为增加人力、物力、财力的投入，建立自己的营销网络；增加广告宣传，提高企业的知名度和市场影响力；建立终端客户服务机构，通过技术服务和产品服务劝降终端客户。小企业营销策略发展为招聘有经验懂专业的营销人员背着药品争夺终端大客户；寻找产品彼此具有互补性的企业，借助其他企业的营销网络帮助营销产品，以降低产品营销成本。
为了在残酷的竞争中谋求生存，并获得持久竞争优势，新产品研发将成为未来市场竞争的焦点。通过GMP认证企业短期战略目标（短期利益）为兽药产业的新产品研发由于投资大、研究周期长、投资风险大，同时通过兽药GMP认证的企业因为GMP改造的巨大投入，资金紧张，故短期内兽药企业的产品竞争仍集中在现有产品上，竞争方式上主要集中在价格竞争和非价格竞争的营销竞争上。长期战略目标（持久竞争优势）为由于实施兽药GMP以后，兽药企业竞争实力势均力敌，在价格竞争和非价格竞争的市场中难决雌雄，并不会引发企业高速成长。因此，一些具备实力的企业终究会把目光集中产品研发上，通过产品研发获取具有垄断能力的新产品，并以此获取高额利润使企业高速成长。
纵观兽药行业的发展趋势，未来兽药产业会发生兼并，从而出现新一轮的市场洗牌。国外企业由于关税降低到极限以及逐步熟悉了中国兽药市场特点，会全面进军中国兽药市场。在实施兽药GMP未来很长时间后，一些大企业通过新产品研发获得垄断地位，企业实力不断壮大。我国一些兽药龙头企业开拓了国际兽药市场，特别是南美、非洲、中东和周边国家，并表现出一定竞争能力。国内企业为了扩大产能提高规模经济水平与国外企业对抗，会在不同地区兼并其他兽药企业；国外企业为了实现药品生产和销售本土化，全面进军中国市场也会通过收购、合资等形式兼并国内兽药企业。中国的兽药产业会出现新一轮的市场洗牌，兽药市场份额会集中在国内和国外少数几家企业里，兽药企业数量会很少，并由少数几家公司控制市场。 （作者：张国红 ）
