【提要： 背景-饲料销量下降，政策转向，企业经营艰难。大集团在技术、采购、经营、管理与费用等方面有优势。破解收款难要从欠款管理开始。人才是企业生存的关键-如何引进、留人、淘汰。经营管理-基于战略的生意伙伴与人才。】
经过30年的高速成长，饲料行业正经历着产能过剩，下游亏损，政策转向，消费升级，散户退出等产业政策与经营环境的剧烈变动，这些变化不但改变了我们原来习以为常的商业环境，更带来很多市场与经营的不确定性，由于这些不确定性是前所未有的，冲击着原来的商业原则和盈利模式，大家越来越感觉到生意难做。
那么，对于中小饲料企业来说，生意到底难在哪里？造成这些困难背后的根源是什么？有什么破解良策？具体困难比如：上量或维持销量难；收款难——下游亏损，坏账增加；赚钱难——价格战，交易条件越来越苛刻；维护客户难——客户天天被竞争对手骚扰与诱惑；招人难——吃饭的人很多而能为企业赚钱的人才少；老板难——难在不知道哪里出了问题或者觉得到处都是问题，找不到什么才是关键问题等等。
有人提出，饲料企业如何活下来才是关键问题。我觉得，“如何活下来”本身是个很大的问题，探讨也非常有价值，但这是一个由很多问题组成的“复合体”，讨论起来难度比较大。如果我们能够把小的、具体的关键问题讨论明白了，最后这个大问题也就会逐渐清晰起来。下面我就尝试和大家讨论几个常见的“小问题”，看能不能对解决“大问题”有些启示。
一、 背景
饲料销售量下降
下游中小养殖户的退出，存栏量下降和养殖效率提升(料肉比降低)，大农场自配料增加等因素导致商业饲料总需求量增长放缓甚至下降。对比饲料厂的产能增加速度和饲料的“增长率”降低，伴随着大集团的攻城掠地，中小饲料厂受到销售量下降带来的剧烈冲击。销售量下降带来很多经营上的难题：比如，每吨饲料折旧、管理费的分摊增加；应收款账龄增加，坏账增大；在这种情况下公司不得不节省在市场开发、产品研发、人才培养等方面的投入，这将进一步导致公司基本面的恶化并丧失未来的成长机会。
国家政策转向
产能过剩，环保压力和城市周边地价暴涨导致政府从30年来的对养殖业的扶持改为控制甚至遏制中小养殖业发展，重点支持少数大型养殖企业。有的省市甚至把周边的养殖场无论大小都被“一刀切”地关闭了。
食品安全成为国家政策的新焦点，这将进一步影响到那些不够规范的中小企业，或者意味着大幅度提高中小企业的经营成本。由于中小养殖场的监管难度大，在新的监管职责下原来支持中小养殖场的畜牧兽医部门也开始转而认为未来要依靠规模化养殖场。
中小企业陷入困境
在市场整体销售量下降的时候，那些产能大、资金实力雄厚、想要扩大市场占有率的人就开始通过价格、质量、促销、赊销等措施攻城掠地，对于竞争力相对较弱的中小饲料厂来说，跟大公司是死，不跟也是死；而巨头之间的战争，结果往往是把小厂给打趴下了。
而一些本来经营与管理就比较薄弱的企业，就更是晕头转向，原来的盈利模式已经不复存在，而一时半会又看不到新的曙光。
原来盈利模式的要点与问题：
1、贷款或赊原材料用于投资，在经济上行和资产泡沫时期这种投资的收益（土地，厂房等）是巨大的；
2、饲料赊销，经销商和养殖户赚钱后再收回货款，这种模式在产业链都盈利的时候没问题，但如果下游或终端长期亏损，则迟早要发生崩塌；
3、重经营而轻管理，用“做生意”的理念经营企业，企业管理的观念淡薄，缺乏管理人才，当生意难做的时候看到的是问题成堆却难以找到根本问题，容易乱成一锅粥；
4、对于转型期的中小企业来说，认清形势，强化内部管理比如何转型更急迫，切忌“病急乱投医”。
二、大集团的优势
大家都说这几年被大集团打压得喘不过气来，那我们就看看大集团凭什么可以这样肆无忌惮地打压中小饲料厂。一间管理良好的集团公司，其成本和单打独斗的小饲料厂之间的差别的非常巨大的。具体说说以下几点：
技术进步
一个研发可以解决一个集团的问题，平均分摊到每吨饲料的研发费用极低；而一般小公司一个研发分摊到几千吨、上万吨饲料上，单位成本是大集团的几倍甚至几十倍；研发效率差异可以导致相同质量饲料的配方成本有一定优势(每吨可能差20~50元)。
采购优势
大集团的采购数量大，其议价能力强；专业的分析团队——把握趋势的水平高(机会成本低)；加上巨头与上下游往往倾向于战略合作，优势互补。在市场波动大的时候，大集团的原材料采购成本和小厂之间的差异是很大的(平时每吨可能差10~20元，原材料价格震荡的时候通过合同锁仓，其成本差异可高达50~100元/吨)。
经营能力
先赚钱还是先做市场，是两个完全不同的经营理念。传统的做法把赚钱放在第一位，一些企业甚至连市场开发费用都不想支付就想吹糠见米——这在原来的大家都靠粗放经营和高毛利润下当然没问题，但现在市场的规则变了。大的企业新开饲料厂都以占领市场为优先选择，他们不但不要赚钱还往市场投入大量的开发费用。这时候你如果还维持原来的费用与利润水平，产品就没有竞争力了。
折旧与管理费用分摊
一间月产能20,000t的饲料厂，假设固定资产投资4,000万，折旧费30万/月，满负荷时每吨折旧15元。这样的公司如果月生产5,000t与20,000t比，每吨分摊的折旧费为60∶15，每吨单是折旧费就差了45元。同样，管理费用也有类似的情况(实际每吨可能差20~40元)。
在目前的竞争格局下，单是这些费用的差别就和一般中小饲料厂的利润相当了。这时候你如果还想要维持原来的利润，用户就会流失——失去用户了，企业哪里还有活路？
如果大公司把利润让给下游，饲料的销售价可以低4~6元/包。如果再考虑大公司开发市场的投入，实际可能相差更多(估计可以到6~10元)。市场上常很多人说“XX饲料厂疯了”，我看他们没有疯，但会把别人逼疯！
如果大集团真这样想，也是这样做，他们的销售量逆势而上也就不奇怪了！
经营策略差异（机会成本）
比如，原材料下跌时的采购与销售对策：A公司为了摊低原材料成本，在下跌过程中一直补仓，让公司一直维持原材料高库存。这样的策略导致采购成本不知不觉上升，而原材料成本上升又导致老板不敢降价或者促销，成本和销售两头受压。B公司看到原材料下跌趋势明显，立刻降价(促销)：一方面稳住客户，也打击了那些不但不想为自己的错误决策支付成本还想要赚大钱的对手；另一方面，高成本原材料快速消耗完，新采购原材料的成本优势立刻显现出来。虽然看起来这个月可能没有赚钱甚至亏损了，但后面几个月可以赚更多钱。A公司的市场活动扭扭捏捏，难有长进；B公司这样的“野蛮行径”被同行忌恨，但又无能为力。
有人觉得我的假设不成立，要不然去年应该关闭更多小饲料厂。实际情况是，2015年两大因素导致小厂活得很舒服：
①很多大公司在2014年底买了豆粕期货，价格2,800~3,400之间，而没有买期货的小饲料厂只有2,400~2,600的成本。这导致小饲料厂的毛利润偏高。
②下半年很多大公司在高价时购买了超量的高粱、大麦、DDGS，而下半年这些原材料跌幅巨大，极大地消耗了他们的竞争力。
三、收款难？
饲料行业有人说：饲料销售很容易，只要不谈收款；开饲料公司也很容易，只要有供应商愿意赊账。目前一些赊销的饲料厂表面上看是有利润的，可如果该提的坏账没有提，真正清理下来就不一定还有利润了。
老板们要思考：还有多少坏账伪装成利润躺在你的财务报表里？
收款为什么难？
养殖户和经销商没有钱(负资产或现金流断) ：
① 养殖户亏损导致负资产(破产)；
② 养殖户挥霍导致负资产；
③ 经销商经营不善，赊销的货款无法回收。
养殖户(经销商)没有信用(赖账) ：
① 有钱，就是不还；
② 资产转移或转行。
建议措施：
欠款的条件与审批：如果欠款的时候没有规则与流程，交易过程也缺乏监管，这样的欠款是最难收的。所以，要收款就得从欠款的审核与审批过程开始。具体说来，欠款的申请，审查，审批可参考如下流程。
A、欠款人申请
需要明确的东西包括(但不仅限于)：需要资金量，时间，此期间保证做多少生意，自己的生意情况，抵押物或者担保情况，本人及担保人信用情况等。
B、审核
① 营销员负责初步核实并提交相应证据；
② 营销经理审核并出具具体建议；
③ 财务或者法务人员审核资料或现场核实并出具审核意见，包括(但不仅限于)：资料的完整性与真实性，本业务的赢利情况(财务)，风险及控制建议，抵押物或者担保的具体手续与程序的落实。
C、批准
① 营销经理批准；
② 财务经理(或/和法务)批准；
③ 最后由总经理批准(或者根据授权情况相应人员批准)生效。
欠款与销售管理
欠款批准生效后由销售部和财务来实施控制与监督。
① 控制额度，规矩是“执行”出来的，如果让欠款方随意超额度，最后一定失控。
② 监督：资金用途，欠款期间如果欠款人对外投资或者自己新增项目，应该报告并取得赊账方同意；监督欠款人有没有挥霍行为；了解其生意的盈利情况与经营能力。
③ 如果销售量达不到原来的承诺，立刻调降其欠款额度。
④ 欠款到期收回，全部重新评估后再决定下一步是不是继续赊。
客户信用评估与展望
① 发现其有隐瞒的债务或者转移资产等行为，立即警告并重新评估该欠款是否继续。
② 随时评估客户盈利能力和经营风险，帮助客户做好风险管控。
③ 客户一意孤行去做高风险投资，则可考虑停止赊销合作，收回欠款。
④ 欠款未到期前就应该提前做是不是要继续赊销的评估，主要项目：客户盈利能力和风险管控能力；公司在这个客户上的盈利水平与风险。
收款责任与措施
① 担保人的责任要落实到位，一旦出现还款逾期的苗头就及时提醒担保人。
② 除了客户的担保人，应该让公司内部有关责任人(营销员等)承担一部分坏账风险责任。
③ 一旦发现客户走向负面，立即停止合作，不合适的客户或者负面的人，越早停止合作对公司越好。
④ 一旦停止立即启动收款程序，直至申请法院查封财产和诉讼。
一些具体措施
欠款需要严格的背景调查：欠款人在当地的口碑怎么样；财产状况；风险偏好；近年的盈利情况和投资情况等。
欠款需要担保或抵押物：欠款人如果在市区有商品房，最好直接办理他项权；如果没有不动产，则要求提供担保，每个成年人根据其经济情况担保一定数额的欠款；注意：农村房屋和地皮最好不要用于担保，如果你真的拍卖，他们只要一威胁就没有人敢卖他们的房产和土地的。
从欠款的调查，建议，审批到日常管理都需要有专人跟进：欠款一定要经过一个从调查到审批的程序，每个人都要承担相应的把关责任；日常管理也需要人跟进，特别是欠款和销售量之间出现差异的时候要提醒；还款日期之前X天需要提醒；违约时要果断处理。
欠款人的盈利能力：对客户与市场的管理能力是能不能批欠款的一个关键因素很多时候我们的欠款不能够回来，是因为欠款人无力偿还，为什么会这样呢？他本身没有赚钱的能力，或者是曾经有的赚钱能力不适应新的市场环境而被淘汰了。欠款后跟进这些资金的使用，并和他一起分析盈利情况与控制风险是必要的。
欠款人有没有嫖、赌、毒等恶习：欠款人如果有上述情况，一般是不能够赊销的。
欠款人的价值观是怎么样的？
一个人的决策与行为是受他的价值观支配的，我们要跟他做生意就要了解他的价值观。这个人的处世原则是什么？做人做事有没有原则和底线？这个人在乎什么(不在乎什么？)？追求什么？他的人生目标是什么样的？他做生意的内在驱动力是什么等等。这些都影响到他与公司、与用户之间的合作。
四、怎么留人与淘汰人？
人才对于一个公司的重要性，可能还有一些误解。其实，我一直强调的观点：人才，才是公司最核心的财富；人，可以是能够为公司创造价值的资产，也可以是消耗公司资源的负担。一家公司如果长期养一群不创造价值的闲人、懒人，最后必然导致那些为公司做出贡献的人被亏待甚至离开，从而使公司走向衰败。
我们的行业面临调整压力，那我们在人事方面应该采取哪些措施呢？
对营销员的行为、心态和业绩评估：剔除那些心态负面，没有责任心，没有斗志，不能够创造利润的营销员。有的老板觉得公司难，就不轻易淘汰营销员，其实那些长期不能为公司带来利润的营销员无论什么时候都应该淘汰。公司提拔谁，奖励谁，淘汰谁，极大地影响到公司的士气和业绩。
引进新人：引进那些积极上进，有团队精神，能力和公司市场匹配也和团队技能互补的营销员。
培训：通过培训识别人才与庸才，提升技能，改良心态。
营销策略：制定更符合市场需要，与公司产品、客户和营销员能力相匹配的营销策略。
引进新人的基本原则
主动发现而不等待：要主动挖人才而不要等那些被淘汰下来的人来应聘；要改变在人力资源招聘上的预算太少而宁愿招不合适的人进来浪费时间和金钱的现状。
要计算“投入产出比”：所谓“人才”就是能够为公司贡献利润的人；新引进人才需要有预算和考核，争取快速识别人才和庸才，尽量减少适应期的成本。
培养：如果从长计议，可考虑从应届毕业生中招一些好的苗子来培养，虽然成本高，但适用，有忠诚度，长期收益会好过挖人。
招聘资源的投入：大多数公司在“招聘”上投入的资源过少，以其找一些不合适的人来浪费(工资、旅差费、交易机会)，还不如多花钱在招聘环节。
淘汰：引入的“人才”如果不能够融入公司文化，或者带来太多负面的东西，应该及早剔除。
引进的人是不是真的能够为企业创造价值和利润？
核算清楚企业的各项成本与费用：例如：
① 配方成本-加工费(含折旧)-损耗-包装-管理费-财务费用-销售费用等。
② 能够识别可变成本与固定成本及其变化。
③ 能够核算企业在不同客户身上获得的销售利润。
④ 能够核算营销人员的销售利润和投入产出。
⑤ 对成本与费用进行预算与管控。
我们需要识别团队成员的贡献：
① 分析和调整团队架构与成员的构成让，团队效率最大化。
② 明确团队中对不同成员的职责和考核办法，识别他们各自的贡献。
③ 团队考核与奖励要到达优胜劣汰和增强团队凝聚力的效果而不是相反。
如果公司没有基本的管理、核算与控制体系，还是不要轻易引进“人才”，要么引进了吃闲饭的人，搞不好有可能变成“引狼入室”！
留住人才
营销员应该以业绩奖励和个人成长作为留人的手段；管理层除了业绩奖励，还可以考虑股权或者期权激励，但这是双刃剑，需要慎重；留人的根本在于留住人心，怎么样让人才感觉到被重用，让他们在工作中获得能力，感受到自己的进步和能够发挥才干，也得到认可和相应的收入，这些都是留人的关键。
五、经营与管理
企业的所有问题，都是老板的问题，而归根结底，是企业的管理问题。对于目前的中小企业来说，需要从以前的纯粹经营向战略指导下的经营转型。以下几个方面值得思考：
客户关系——从纯粹购销关系到战略结盟：
以前的生意，客户，供应商和饲料厂之间纯粹是“生意关系”，谁出的价格好就跟谁买，谁能够接受就卖给谁。未来的生意会逐渐转向资源互补方向走，上下游之间的战略整合价值会逐渐取代目前的“眼前利益”作为价值判断基准。也就是说，只有那些有眼光，并且具有整合资源能力的企业，才会真正获得长久优势。
与员工的关系：
全世界都做变化的一个趋势，是骨干员工逐渐单纯打工过渡到股东，公司是一个有故事骨干组成的平台，既是雇员又是老板（华为，温氏等）。既然人才是决定企业生死的要素，作为企业老板，首先就要找到人才（或者培养人才）并创造条件让人才充分发挥自己的才干，让他们和企业一起成长，一起成功，一起发财。这样的企业才会做强，做大，做久。
内部管理：
本来这是不需要再强调的，但我们经常看到一些企业连最基本的内部管理都没有做好就大谈什么战略呀，转型呀，做大蛋糕什么的。如果我们基本的核算、决策、控制都没有做好，企业越大越容易出大问题；或者整天喊空口号，做花架子，最后的结局一定不会有多好。
六、结语
每个企业都面临这样或者那样的问题，有问题是企业的经营管理的常态。发现问题和解决问题是管理者进步的动力，也是企业前进的基本套路，没有问题才是最大的问题。
