中小企业正是通过“以速度打击规模”的发展战略才赢得市场游戏，立足于这个日益竞争激烈的社会，万丈高楼平地起是有基础的而不是一蹴而就的，小企业发展成为中型企业本属不易，然许多企业大风大浪都过来了，可就是在胜利面前翻了跟头，这就是所谓的“三千万的槛”，也就是当企业不再是原来的企业时，但企业决策者仍按原来的决策方式在思考和指挥着，没有实现单一竞争优势向综合竞争优势的转变，集中成长战略向差异化战略的转移，出问题自然是情理之中。
小企业通过对市场的敏感性，决策的快速反应，对市场的专注，取得了快速发展，但在快速发展中又会遇到各种瓶颈，尤其是人才短缺、资金短缺、管理跟不上显得尤为重要。如Z企业与X企业是同一时期进入手机经销，伴随手机市场迅速发展，这两家企业经过两年的发展，都面临人手不够局面，造成穷于应付，根本无暇做细、做扎实，客户抱怨增多，员工疲于奔波，领导对下属工作不满意，企业内充满了火药味，人与人之间关系紧张，摩擦不断。X企业管理者一天如梦初醒，发现企业发展到现在不是人手够，而是值得信赖的人手不够，企业所有者相对企业核心团队来言成为团队的少数者，集权式的管理越来越制约着的企业的扩大，怎么调动员工积极性，特别是主人感，保持企业民主经营管理气氛，是企业持续发展的动力所在，那就是对核心员工入股计划，团结和凝聚了一批奋斗企业重要岗位骨干，为企业下轮的发展做好了人才准备。
企业通过人才招聘可储备一些人才，假于时日就能培养出企业自己的人才特别注意与企业业务周期循环结合起来，业务处于淡季之时加强队伍建设，积极储备人才、培养人才，到了旺季则通过高强度的工作来锻炼出一批骨干，赛马不相马，自然选拔出一批优秀人才；再就是通过空降型使用，直接委于重任，独挡一面，但存在企业文化融合，小团体与大集体之间的磨合；虽着企业的发展，特别是企业的二次创业，一些少壮派被委于重任，而原来的创业元老如何按排及如何与少壮派关系协调将提上议事日程，否则将形成新的内耗和派系纷争直接影响企业的战斗力，纵观一下中国国有知名企业股权改革，就会知道其艰辛与危害，以股权换取权力及MBO是一个不错尝试，总之保持经营层利益取向与股东权益的一致性是关键。企业在招聘选拔、培养使用人才上是一把手工程，企业最高领导要高度重视，其次要由有专业的人力资源管理人员，初期不一定要成立人力资源部但一定要这一职能；
2001年的手机市场正是“血肉横飞”，清一色的洋品牌主导的手机市场正陷入价格乱战中，“国代——省代——地代——零售商”的多渠道全覆盖的销售体系带来的是“窜货乱跑，价格倒挂”的市场局面。此时X作为诺基亚的主渠道和摩托罗拉的重要经销商，也身受大环境所害，公司赢利情况也是不容乐观。
大乱必有大治，大治必有大发展，放眼于未来，立足于发展。X进行了大规模的人才招募活动，纵观X企业历年招聘，这也是质量最高的一次招聘。这次招聘由公司董事长、总经理、销售总监、行政部经理共同参与，历经初次面试、笔试、复试层层选拔所选拔的员工两年后由6位进入公司中层干部，占公司中层40%，而且其中有三人成为分公司总经理。也正是着眼于当时市场现状，X企业提出了渠道“扁平化、清晰化”变革方向，开展“全省连锁、行货品质、价格最优、星级服务”的X手机专卖建设工作，力图正本清源，编织省内手机零售网络。并因此而赢得了广大手机厂家关注，X企业至此走上了上游资源整合阶段，相继成为海尔、夏新国产品牌手机省代，诺基亚首批厂家直供的PD；X企业随着国产手机的崛起而二次腾飞；一切都是刚刚开始，为了实施“营销致胜，终端为王”的营销策略，X企业成立了市场部，市场人员也从原来三五人到最高时期的七八十人，为各地市制作了一批帐篷、展架、气拱门、移动柜台等路演道具，并在各地展开了丰富多彩的促销活动：每周六日的店头秀，重大节日的路演，酒吧的夜文化等；从而实现X企业代理产品活动不断，全省遍地开花。
对于经销企业来说人才是企业的资产，也是企业核心竞争力。资产是优良资产还是不良资产就取决于企业是怎么样来经营这份资产，关键是建立一个什么样的用人机制，能否形成企业的核心竞争力关键是怎样一个激励机制。X企业正是在面临代理资源瓶颈、销量规模瓶颈、管理瓶颈，以新鲜血液的补充为契机，展开了声势浩大的“专卖连锁”手机零售平台建设活动，从而赢得了经销企业第一资源：代理有前景的产品，要知道对于经销企业来说“客户是我们的衣食父母，上家才是我们的上帝”，代理一个有前景的产品资源就是成功了60%，当然能否争取到有“钱景”的产品资源关键还在于经销企业的综合实力。
X企业建立多个经营平台、一个管理平台、一个资金平台、一个物流平台，为众多骨干人才提供了舞台，实施以产品资源为特性事业部划分，打开了公司组织管理空间，为公司经营规模再上台阶做好了准备。
在打造经营平台，首先做到独立核算：采用总公司授权额度虚拟内部经营方式，根据占用资金额度和支配产品资源制定年度利润目标，超额使用资金要根据投资回报率进行平衡计算。只有独立核算方可知其经营能力和效率，也方知该项目的投资效益，如何共享一个资金平台，实现有限资金的全流通是刚拆分出来面临第一考验，首先搞清楚每个效益分公司的资产（或者说资本占用），并划分清楚固定资产、流动资产、损益类，这样才清楚资产的数量和质量，其次，每个分公司的盈利能力，特别是经营现金净流量能否实现自给，否则还不具有独立核算的基础，然后计算资本利润率，以此为基础制定下一步各分公司的利润指标；最后核定每个分公司所占用资本额，利润指标和计算公式，考核时间和办法；
其次，充分人事权、经营权和一定的财务权：自负经营就需要的授人予权，才能调动负责人的积极性与创造性，也才能保证其经营思路充分贯彻执行，分公司部门经理以上报请总公司批准，部门经理以下人员完全任免权；完全的经营权，实行总部业务管理部门备案即执行制；月初工作计划、任务分解表、费用预算表、员工考核办法一揽子提交备案核准制，预算内的3000元费用签字权，完全的日常经营支出权。
第三，综合监控：预警风险，防止腐败：首先监控分公司经营、决策风险，新上任的负责人能否全面考虑问题，以一个经营者的角度处理问题，日常经营备案制，流资日报制度，戒定应收款期和库存期，通过超期应收和超期库存与月度绩效挂钩，以及超期应收计提滞纳金和超期库存计提跌价准备来控制经营中不良资产风险；其次监控市场风险，市场变动了公司最高层能否及时掌握，跟上市场脉搏；再次监控人事考评，保证营造一个公开公正公平的竞争机制；最后监控费用使用合理、适度，营造一个节俭、高效、充满生机的利润中心，防止产生腐败，预算核准制。
第四，有效考评体系：调动经营管理层的积极性、主人翁精神，短期激励与长期激励相结合，长期激励一定要具有特别激励性质，给与经营管理层相匹配的激励，方能产生人才聚集效应。股东的利益的体现通过经营管理层的激励机制来保证，只有所设计的管理层激励机制与股东利益一致才能促使管理自觉的保证企业向股东利益最大化的方向发展。如强调以利润为基础并适度连动资产安全、质量（如，应收款、超期款、库存额、超期库存、不良资产、其他应收款等）考核，考核期既要体现实时变动的短期既得利益，也要体现长远经营、持续发展长远利益，短期既得利益可通过与月度业绩、资产安全、资产质量与薪资的变动部分挂钩来体现，长远经营就需要有条件、相对较高回报来激励经营业绩提升者了，实行与利润目标挂钩的年薪制。
第五，以人为本的思想确立：过去是一个经营单位，一支笔，现在授权了、多元化了，股东已经离开了第一线和中层，更多的工作和服务需要更多的人来完成，企业的发展需要吸收和培养更多的骨干成员，这是员工的满意度决定着客户的满意度，客户的满意度当然决定着公司的效益。企业创建一个公开、公正、公平积极向上的人才机制，并确立企业的发展离不开人才，企业的发展不亏待人才的用人观。
第六，企业文化的提炼和确立：公司的发展和人员的膨胀，怎样保证每一个员工都能感受到企业的关怀，感受到如一的企业文化，感受到企业领袖精神，深刻的理解的企业和认同企业，每一个员工都能凝聚到一起，保持步调一致，员工与企业共命运。以的共同的企业理念来团结更多人才，以企业使命来号召员工共同前进，以企业用人标准来促使员工积极向上，以企业管理原则来提醒员工。开展企业员工职业生涯设计，建立人力资源管理系统，逐步建立从经营管理层到骨干到员工的福利体系。
遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才。企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。个性化精神奖励除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮。建立利益共同体和长期利益分享计划。对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制……
以上这一切得到切实执行需要一个管理平台来做支撑，包括业务管理、财务监管、资金结算、物流仓储、人力资源、信息平台等做后盾。（由于篇幅限制，具体内容可见本人相关文章）
企业创立初期，创投资金以小搏大，当企业进入了发展时期就会面临资金不足的挑战，企业通过现有金融系统是不可能融得资金，不妨通过再筹资或民间借贷取得一部分急需资金，并在日常经营中无论公司当前是否需要，努力争得银行信用，不论其金额大小，而在于是否与银行建立了信用关系，随着信用的增加，其授权资金额度也在增加，这样就逐步转入以银行为主要融资渠道，巨人的陨落充分说明银行信用的重要，免得到时一分钱逼到英雄汉。随着企业的发展，企业自身要有前瞻性的积极准备股份制改造，逐步准备向社会筹资，直至上市。概括其来就是企业的发展必须伴随有金融信用的扩大，实现筹资到扩大的借贷到再筹资到再借贷，循环促进发展。在扩大资金供应渠道同时，企业也高度重视自身血液的循环，特别对于经销企业来说，现金流是第一财务利益，要勇于向不良资产开战，对于超期库存产品要敢于折价处理；在经营管理要强调周转率概念，要知道同样是一千万的生意，有人需要500万资金，而有企业只需要200万，区别就在于“财大气粗”和“小步快跑”。
管理，如何调动非亲非故的员工积极性，如何保证每位员工能够步调一致，又能推陈出新，绩效管理是关键，保持活力高效的执行力，抓住中层骨干是关键，也是企业规模再上台阶的保证企业发展上规模后的再发展是建立在各部门和各分公司仍然能保留小企业昂仰的斗志，需要抓好一个积极向上的骨干队伍，通过骨干队伍实现公司整体的活力高效。加强基础管理，特别是理顺资金流、物流、信息流，企业保持健康有序的发展脉络。封闭的资金流和物流保证企业资产的安全不流失，监控到企业各个利润中心运营状况，应收款是否正常，是否会生呆帐或坏帐，库存是否异常，流动资产周转速度如何，这正时企业发展以速度打击规模的关键所在；以上所有的一切都是建立在分工明确各司其职，同时信息渠道的畅通、透明化是保证。特别是企业规模的膨胀必然会引起组织层次和跨度的增多，这时保持较高的执行力和协调力显得尤为重要。同时设有市场部和销售部的企业都有这样的苦衷“当销售形势不好是销售人员抱怨市场促销工作不到位，市场人员反唇相讥销售人员不干活，哪知道市场工作的辛苦和艰难；当销售形势好的时候市场人员抱怨功劳不应该仅属一销售部我们也有一份”。如何平衡各部门攀比心理，引导其向积极的一面发展是内部管理的一项重要工作内容，协调各部门之间工作配合实现无缝隙工作覆盖又是一项重要的职能管理内容，于是乎有的企业设立了不管部，但问题似乎只能解决被动性杂事，并不能实现创新工作，特别是对提高企业竞争力新的挑战无人去思考和探索，培养和物色几名企业经营发展思想者、创新者和探索者是公司实现再发展核心竞争力所在，因为它是企业发展工作母机，是企业原动力所在。
小企业发展成为大企业其实就是一个不断裂变的过程，如销售部分出市场部，市场部可发展为发展规划部、企划宣传部等，销售部由继续裂变为若干个事业部（销售一部、销售二部）。而企业裂变的过程其实就是在为企业人才提供舞台的机会，然后有许多企业把这个机会给了空降兵，相信外来的和尚会念经，从而挫伤了骨干员工积极性，离你而去，最终有发现空降人员水土不服并不能取得预期成功。
企业要长大，首先做为企业领导者要转变思想，正如“天下非一人之天下，乃天下之天下。同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。天有时，地有财，能与人共之者，仁也。仁之所在，天下归之。免人之死，解人之难，救人之患，济人之急者，德也。德之所在，天下归之。与人同忧、同乐、同好、同恶者，义也。义之所在，天下赴之。凡人恶死而乐生，好德而归利，能生利者，天下归之。”企业也非一人之企业，乃员工之企业。
其次，做好企业战略规划，最重要的两个理论：指头理论（寻找企业最长的指头，企业的核心竞争力，对于经销企业来说就是人才），木桶原理（寻找企业短板和桶箍，企业最大的劣势和凝聚力）；企业进一步发展还要有转大弯（转型应变能力），拧螺丝（平衡推进）和关注细节的能力。
第三，做好人力资源，要解决人才爱打仗（用什么方法激励人才），会打仗（人才选拔培养使用），执行力（行之有效，行之有果）。
第四，运营流程，有什么样的的流程就会有什么的结果，逐步改变原来不问过程只求结果的管理思想，注重细节和过程。
对于中国现行的众多经销商企业的长大实质上是一个由个人英雄主义成功向组织卓越的迈进，所以在某种程度来言是一种成功英雄的自我否定过程，不仅需要的是聪明才智，更多的是远见。
