从近代日本侵略中国可以看出，先要做强，而后才做大。从美国独步全球可以看出，大是在强的基础上建立起来的，所以经销商决定是做大还是做强，将决定明天的命运。作为强势品牌天乐奶粉的销售原则为先大后强，做大就意味着要从对手口中夺食，促使代理商短期内投入具大的资源去抢占市场，这是一种长期受益，短期回报较小的风险投资。经销商重利，趋于先做强，而后做大。在这场大与强的博奕中，厂方提出了各种管理制度，来约代束理商的经营行为，而经销商的出路在何方？如何化约束为资源？
案例：生意转折点带来的兴奋与烦恼：老王由批发商转为国内知名品牌天乐奶粉的经销商，心里着实高兴了一阵子，办公司，上车辆，招人员，但是好景不长，随着第一批货的到来，为区域的服务的城市经理同时也带着一整套的区域经销商运营标准及经销商守则就过来了。
标准的核心内容如下：
每一条：确保100%的完成任务：包括全年销售任务，分月销售任务，细化到每旬应完成任务的三分之一，KA商超应完成多少当月任务的15%。三四级市场各应完成多少任务。并把任务细分到每个人员的头上，做到人各有责。
第二条：划分经销权：对区域责任范围细化，前期只充许在巢湖地区中的居巢区及下辖的两个县区来经销天乐奶粉；待达到运作标准后方可进入另两个县区销售。超出范围视为窜货，直接取消代理资格。
第三条：明确投入：包括车辆按每30万人配备一台专用送货车；人员每80家门店必须有一名专人负责、并设立品牌运营经理，专门负责天乐奶粉的日常销售与管理；专用资金充足不低于月进货额的两倍、与职能部门建立良好的合作关系。
第四条：费用投入与产出比：公司每投入一定（一万元）的费用必须要完成十万元的销售任务，才能执行，否则给予相应的处罚。
第五条：经销商的义务：包括铺市率90%以上，最佳陈列比率75%以上，直供率100%，网络可控率80%以上，职能部门协调，售后服务保持产品上架期不得超过3个月，日常促销每月在商超及通路不少于一次，每月需与城市经理共同提出至少一条关于区域拓展方面的合理化建议等。
清规戒律有感一：企业对于经销商的运作标准及守则，动辄就是十条二十条，条件苛刻的更像是做了商业中的出家人，享受着商业中种种“清规戒律”。清规戒律：原为古时文人为反映出家之人清贫的生活以及寺院中各种苛刻管理制度对人性禁锢的提炼与浓缩，读来不免让人心生悲凉。 清规戒律有感二：再看西游记，唐三藏为求得普救众生的真经，不惜于九九八十一难的考验，在面对诱惑之时，能够时刻以清规戒律来要求自己，抛却诱惑一心向往目标，并以身作则带领徒弟众人，最终取得了真经，普渡众生，成为万人敬仰的得道高僧。
清规戒律有感三：今天的经销商处境是否有相同之处呢？
厂家眼中的经销商：经销商作为厂家下游渠道的第一环节，是保证厂家产品流向、流量的最为关健的一个层级，因此各厂家均把做好经销商的工作，当作是销售环节中最为重要的一项工作。
厂家对经销商拢络及控制：为了提高经销商的积极性，除了在价格上给予最优外，纷纷出台各种诱惑性极强的优惠政策，比如：为经销商组织各种免费培训，以输出厂家的最新理念，直至为经销商高薪输入职业经理人直接为区域经销商来进行服务，当然也是为了扩大产品在该区域的市场份额，但是天下没有免费的午餐，厂家往往在给予的同时，会提出各种条件，并出台各种名目繁多的管理制度来约束经销商。
感悟：从以上三条来看，第一个清规是反映出家之人的清苦生活，而第二个清规则成了一种信仰，成为成功的激励。经销商如何对待厂方的规定，将成为区域市场发展的方向，必然决定结果，是做好品牌还是做好产品。
首则及标准像清规戒律一样，完全打破了老王铺市的计划，并存在很大的差距，老王认为要完成天乐的销售任务（月40万元）就可以，所以已经做出了首批销售计划（40万）：1、先在门店批发一部分（门店批发辐射较广，如果不变的话势必要违反第二条）。2、靠老客户带动及随车铺市销售一部分。3、给以前的外地朋友在送一部分（同样违反第二条规定）。4、仓库留一部分。（四项均分四十万，只需两周就可以搞定销售任务了）。
思路不对等表现一：配备车辆及人员的初衷是为了到外地还地送货及进货方便，在加上目前经营的产品比较多，门市部也需要人手来打点。至于网络下沉，直接铺市及控制终端对老王来说无异于天方夜潭，控制终端在老王看来就是降价销售。 思路不对等表现二：开办公司一方面是为了面子不甘居后，因为有别的批发户成立公司的先河；同时也是为了能够直接开出税票，满足批发大户的要求。
评析：老王作为区域的实战家，在发展上遇到了厂家为其设置的瓶颈，如何越过瓶颈取得更大的发展，是摆在老王面前的一道课题，第一道作业就是对于松散自由已成为习惯的经销商老王，如何破解天乐厂家的清规戒律呢？
经过深思熟虑后，老王作出决定，在对待清规戒律上选择了唐三藏的思维模式：
一、认真对待厂家提出的要求
厂家提出的要求固然条款过多，但这正是为区域市场发展作指导，为经销商的发展打基础，老王首先摆正了思想。但是老王就是老王多年的商业积累，看到在厂方渠道下沉的操作下，无数批发商的没落，老王认为厂家既然提出要求，必有其道理。天乐奶粉在经销商建立起就立下了如此清析的约束制度，无疑是要把天乐这块蛋糕做得更大。看来硬挺不是办法。
二、系统分析市场销售现状
巢湖地区，总人口400万，目前给我260万。按照以往批发的销售势头来看，天乐在巢湖市场以年15%的速度在遂年递增，增至目前的40万，可是厂方在新的经销商将月销售目标定在40万，还是有一定潜力可挖的，看来另外两个县的销售权马上就要划为我有了。
三、拿出客观的、具有诚意的书面沟通资料，向公司寻求支持
老王提出了异议，给多少费用？给什么支持？我们能增多少量？并迅速将这一要求以书面的形式上交区域经理，同时向天乐营销总部传真一份，很快得到了答复：该区域市场奶粉的市场份额在加大，经销商刚起步，思路很好，需要扶持，符合公司要求费用和人员，增费用可以由城市经理提出申请，同时要求区域经理要重点扶持该经销商把巢湖地区做大，做强。
四、梯次投入用“太极”来缓解厂方的标准
在人员及车辆上步步为营扎实有效的铺市及陈列形象是缓解厂方标准压力的有效途径。作为厂方业务人员最愿看到的是经销商的强势区域，因为强势铺市及陈列才能推广，才能出业绩。一个区域一个区域的做为强势，既得到应得的利润又能得到了厂方的肯定。老王认为步步为营的投入相对较小，能够迅速从市场中索取既得利益。
五、严守经销商守则
对于跨地区销售、批发市场不放货、降低销售价格进行销售、以及克扣促品、虚报厂方费用等方面，经销商老王均认真执行，严格按照厂方的规定来操作。
六、坚持原则、保持底线
1、在区域市场份额的大与强方面，厂方首选是的做大份额。而经销商要做的是做强，大而虚，强而实。厂方做大一般是采用市场快速渗透策略，最直接的刺激“降价”，高强度的促销支持来拉动渠道成员的销售拉情以及消费者的购买欲。而做强则需要采用市场撇脂策略，从而取得高额的利润。利润是维持经销商高速运转的汽油，所以老王认为这是运转的根本。
2、绝不为了完成任务而强压库存。保持合理的库存，但在销售目标提高，费用不增加的情况下，不能为了取得小利而多压库存。造成产品周期过长，影响销售及品牌的美誉度。
3、严格执行公司合同、绝不任其摆布。市场是做出来的，不是喊出来的，只交代目标，没有交代做法，导致无法操作的，经销商老王就立即喊停。
总结：老王作为新加入强势品牌天乐奶粉的经销商，在面对厂家的各种约束面前，能够化清规戒律为实现强势经销商的战略目标所服务。在面对强势厂家时没有一味的服从，执行，而是有理有据的力争资源。并取得最佳的销售资源。笔者认为，值得目前挣扎在强势品牌淫威下，一味贪大，无所适从的众多经销商思考的一个问题。
