毋庸置疑，中小饲料企业为中国饲料工业乃至畜牧业的发展做出了不可磨灭的贡献。但随着全球经济和区域经济一体化的快速发展，中国饲料也将融入世界饲料经济的整体，其生产专业化和规模化的进程将日益加快，企业集团化、布局区域化、品牌集中化更是大势所趋。“大吃小、强挤弱”的悲剧几乎每天就在我们身边发生。重压下中小饲料企业何去何从，怎样生存？已成为摆在我们面前难以回避的重要问题。在近日举行的山东省畜牧产业发展战略高级研讨会上，我省畜牧业的部分老板们就中小企业的战略定位、组织架构、团队培养以及相关的技术、原料、生产、市场等优势如何打造问题进行了交流探讨。
山东信得药业有限公司
董事长 李朝阳
关于中小企业战略的问题我认为要弄明白三个问题：一是“我是谁的问题”，每个企业都要搞清自己是个什么样的企业，想成为什么样的企业。它包括了公司的战略目标和远景，这个问题不仅要公司的员工明白，而且要让公司的供应商、客户都明白。二是“我的客户是谁”，即服务哪些客户，客户的需求是什么。三是“我在哪，我干什么”。即企业区域化、产品差异化的问题，也就是您有哪些能力和资源更好的满足客户需求。
山东天普阳光生物科技有限公司
总经理 史效华
现在中小企业的确面临发展瓶颈，空间越来越小，越做越难做，中小企业战略定位应结合自己的企业实际好好策划一下，明白自己做什么，做到什么程度，发展方向是什么，一味的跟随大企业会越跟差距越大，发展空间越来越小。因此我们提出了围绕专业化、差异化做文章，开始做自己最熟悉、最拿手、最具竞争力的，专业化能力达到的产品，这也就是我们的战略定位。
中小企业组织架构的问题，我认为只要有效就可以，不一定多人员，多部门。但是在管理上应由传统管理向现代化管理转变。
在技术、原料方面，中小企业面临大的难题，因为中小企业本身资源太少，解决的办法可以与大公司在技术、原料、生产、市场等方面去合作，还可以与上游供应商去寻求合作和解决方法，但最终只有自己做强才最具竞争力。
临沂龙盛饲料有限公司
总经理 龙君江
从战略定位上，我认为区域定位和产品定位非常重要，是做全国市场还是区域市场，是专业化生产企业还是“小而全”“大而全”。
在团队培训上，中小型企业面临众多困惑，在管理上没有太多资金聘请“空降兵”，所以我认为中小企业建设团队应靠自己培养，要有一个行之有效的企业文化去牵引，形成企业独特的操作模式。除此之外就是培训学习不断提高自身能力
山东金牌畜禽实业有限公司
总经理 杨德福
在战略定位上，除了刚才几位老总讲的之外，我认为还应明白战略方向定位在哪个领域，是搞动保、饲料还是养殖，然后来定位路子走多长，走多宽。我们在发展中遇到了专业化同多元化“打架”的问题，有时看到什么赚钱上什么，结果很多项目赔了钱。企业定位不能随波逐流。
组织架构问题上，我的观点是“管理无对错，只看有效性”。但需注意的一个问题是需弄明白公司中副总干什么，副总的权力是什么，要合理分权和授权。
在中小企业团队培养上存在的问题是职业经理人成长快而老板却显得有些落后，因为价值观方面和老板很少能一致，所以职业经理人很少来中小企业。对此中小企业在团队培养上可以采取六个做法：聘(高薪)人、选人、用人、育人、留人、出人(辞退)。
山东德州中大饲料有限公司
总经理 陈光国
我认为小型企业应做小池塘中的大鱼而不要做大池塘中的小鱼，这是区域定位。我们公司开始是从专业化而且从差异化做起，也就是从做反刍动物饲料开始，但做两年后感觉路不对，感觉反刍动物饲料的绝对空间太小，而且做反刍动物料是一个领先者的做法，作为中小企业这种领先是很难做的，因为这种教育市场培育市场的过程中小企业很难做到，所以我认为中小企业应当作为跟随者发展，但是应建立起自己的独特优势。
团队培养这几年公司也走了一些弯路，也总结了几点，第一是团队培养上选人很关键，用对人很重要。第二从培养上应做长期的打算，投入比较大，有计划性。第三，高薪聘能人。第四，关键岗位的关键人才培养很重要，需要好好打造。
技术上一是合作，通过和大企业上游企业的合作来获得技术；二是建立自己的试验场，打造核心竞争技术，但如没有实力也可以学技术，借用技术。原料方面，中小企业可以通过合作实现信息共享。生产方面主要是管理，精细化管理在生产上很重要，可节约成本，提高效率。市场优势打造上中小企业应打造自己的市场模式或营销模式，模式很关键，不能闭着眼睛瞎干，中小企业应有一套既定的操作方法，模式不能生搬硬套，只有打造出自己的模式才能建立起竞争优势。
莱阳德慧饲料有限公司
董事长 宋修鹏
作为企业家，应该明白战略定位不是为了挣多少钱，关键是如何为社会做点事情，因为往往挣的钱越多越不知道自己下一步怎么去做。但如果换位在为养殖业服务上就会好的多，也会有努力的方向，如做药如何能净化猪场疾病，做料如何能使产蛋率、产肉率提高，如何用我们的技术来改变落后的养殖现状，如何使老百姓受益。如果有这个思想或定位在，你的企业可能就有了发展方向，当然在你先付出之后也就有所回报。
组织架构上对于中小企业来说扁平化最适合，上面总经理，下面中层干部，再下面业务人员的组织架构有效实用，岗位设多了反而影响工作效率。
山东亚太中慧
总经理 张殿之
关于中小企业的运作模式关键一点是如何能结合切身实际去发展。我比较赞成中小企业的区域市场定位。中小饲料企业在本市场精耕细作，作区域品牌，是理性选择。因为在区域市场上可以充分利用自己的各种客情关系降低通路成本。当前大企业都不会赊销，而在区域市场上中小企业可以充当生产商和经销商的双重角色，挑选出优秀的养殖户进行赊销，与之建立紧密的合作关系，减少经销利润空间，但前提是除产品质量外，在服务诸多方面要能跟上，要进入终端零售领域，设服务站，销售饲料的同时，提供售后服务。
正大集团农牧企业中国区
总裁 姚民仆
中小企业在高速成长期把工作重点放在经营(业务)上是无可非议的，甚至是最佳选择。但是在关注经营(业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设。对中小企业来说，最关键的几个方面是：战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、员工信息反馈系统管理等。重中之重的是战略管理，战略就是要回答好以下问题：企业为哪部分人服务？在目标客户群中希望占据什么样的位置？这些人为什么非要消费我们的产品？几年以后企业要达到什么目标？如何才能达到目标？企业靠什么(竞争优势)来达到目标？企业靠什么赚钱(赢利模式)？赚的是哪一部分钱？企业达到目标要分成几个阶段走？第一步从哪里开始走？等等。
后记：
饲料行业的发展将来应是全国性品牌占主导地位+区域性品牌辅助的格局，所以中小型饲料企业的生存空间还是有的。
现在中小企业有四个发展趋势：向上游原料供应寻出路；向下游养殖食品延伸；通过扩大规模来获利；专业化精细化发展。所以可以根据这个发展趋势选择自己的战略定位。
简单有效的扁平化组织架构，亲情化的管理非常有效。
中小企业要充分利用各种外部资源，合作才是发展之路。
缩短通路，充分利用各种客情关系，降低通路成本。
在中小企业求生存、求发展阶段，最关键的还是企业老板自身水平的提高，只有老板水平提高，才可以带领企业不断向前发展。
