当前兽药企业销售渠道链条太长，总经理——销售经理——区域经理和技术经理——业务员和技术员——渠道商——养殖户。这样的链条结构，企业所要承担的渠道总体费用很高，但是，如果我们把这些所要承担的渠道责任，平均分配到各个环节之上，整体费用就会有所降低，所以，关键点就是如何将其合理的分配到各个销售环节之上。对此，笔者认为首先要做出人员结构的调整。
缩短销售链条、调整中间环节的角色定位，以此减少销售费用，进而提高终端竞争力、提高整个公司的营销竞争力。除此之外，缩短销售链条还能在短时间内提升渠道中间环节的利益。面对当前市场份额的激烈竞争，厂家要想保持或降低费用，就必须想办法降低营销组织结构的人员冗余，不能再靠打人海战术去开发市场。
针对目前大部分兽药企业的营销组织架构，从工作职责划分这一层面来分析，市场业务人员主要承担市场开发中的两大——寻访区域经销商，向上保持厂家和客户及养殖户信息链的畅通；向下开发客户和养殖户。笔者认为，其中向上的职责可以由区域经理承担，向下的职责可以由渠道商来承担。如此一来，企业执行力可以得到提高，同时又加快了信息流通的速度，并且不会因为流通环节过多而出现信息截留现象。
除此之外，笔者认为，企业对渠道的整合，前提是要把节省的业务人员的成本费用转移到渠道商那里。经销商得到资源与利益支持，既可以做市场经营又可以承担上下游的服务工作，降低终端销售价、增加市场活动力度。如此一来，公司没有增加费用，又提升了渠道环节的销售和服务力度，同时提升了产品的终端竞争力。经销商不仅得到了物质方面的利益，又提升了其市场职位，厂家与渠道商各取所需，实现了共赢。
