一、动物药品企业为什么需要品牌战略 国内动物药品企业市场竞争正在进入一个新的阶段，动物药品数量严重过剩，产品生命周期不断缩短，产品高度同质化。对于现 在动物药品企业来说，虽然产品的生命周期越来越短，市场游戏规则不断变换，但发生快速变化的只是产品的外在形式，而品牌的价值 观和内涵不会轻易改变。比如，疗效、质量、外观、沟通、灵活性、刺激、效率、归属感、舒适性、亲和力、美誉、自然等等，都是构 成动物药品品牌的核心价值元素。在一个快速变化的特殊的动物药品市场环境中，消费者（兽医、养殖户、经销商）需求的表现形式可 能会快速变化（如对产品功能的述求、对技术服务的述求、对市场规划和市场保护的述求等），生产企业需要做的是不断地调整产品的 外在形式（包装形式、包装规格、产品卖点等）以满足消费者的需求。但是，品牌内在的价值观和理念不会很快变化。当产品过剩且同 质化情况越来越严重时，企业必须选择品牌差异化的竞争战略。如今，国家强制实施GMP以及统一的国家兽药质量标准和说明书备案制度 ，在动物药品的质量和功能上，国内企业和国外企业、国内企业与国内企业之间已经非常接近；但在企业管理和品牌塑造方在明显的差距。
强势品牌是如何炼成的？因为有一个强有力的领导人，是公司培育了强大的企业文化，是不断的技术和产品创新领导了时代潮流 ，说法不一而足。那么，到底是什么令一个公司痛下决心去打造品牌？是什么坚定了公司宁愿花费大的投入也要打造品牌的信心？是什 么让公司在激烈的市场竞争中不偏离事业的方向？是什么让一个公司的全部员工永远充满激情和斗志？每一个强势品牌都有一样东西在 引领着品牌发展的航向，它就是品牌的愿景。
一个企业仅仅制定了品牌战略还不够，内部还需要有足够的执行力相配合，企业的品牌战略是一个长期过程，这样才能更好地实 现品牌战略。有种观点认为，国内动物药品企业的劳动力低廉并且多属于家族氏管理，保证产品能够拥有绝对成本优势；而外企规范化 的运作，使其丧失了产品在成本方面的竞争力。问题也许如此，但只是一个表象。恰恰是由于同样的原因，决定了国内动物药品企业只 能赚取生产过程中在成本那一块的利润，这是低端利润；而外企或有品牌度的企业要赚取的是品牌带来的附加值，是高端利润。因此， 一个企业的真正能力，是在品牌方面的能力。成本优先策略和品牌优先策略，是两个完全不同的策略。但对于一直坚持品牌策略的企业 来说，客户的忠诚度较高。在市场没有饱和的时候，各类企业都很容易找到自己的市场；当产品过剩后，品牌将决定企业的竞争优势。
二、什么是动物药品企业品牌战略
一品牌和品牌战略
品牌就是人品，实质是产品与消费者和企业三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产 品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，打造品牌是企业上下与内外整体努力的结果。塑造品牌的目的在于累积作为企业 无形资产之一的品牌资产，从而获取品牌资产所带来的有形价值与收益。塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、 生产、销售、传播与服务等每个环节上作出正确的决策与行动。品牌具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征。对于 意欲打造强势品牌的企业势必将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要战略管理。品牌战略归属于战略范畴，须为品牌 的建设与管理确立指 导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素，是以建立强势品牌、创造品牌价值 为目标的企业经营战略。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代。国内许多动物药 品企业将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而 将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃，或者单纯理解为在畜牧兽医期刊上做广告。
二品牌战略发展的四个阶段
品牌战略经历了四个阶段，第一阶段为产品战略阶段，起源于批量产品品牌的产生、早期的广告哲学，主流思想是USP 独特销售 主张，关注的焦点是理性的产品效益，典型的广告风格为产品演示论证、解决问题；第二阶段为消费者战略阶段，起源于艾里克森的产 品差异化理论、市场调查的兴起，主流思想是关注消费者，关注的焦点是感性的品牌效益，典型的广告风格为生活片段、品牌亲和力； 第三阶段为颠覆战略阶段，起源于市场饱和、消费者的挑剔和排斥，主流思想是刺激消费者，关注的焦点是竞争环境、媒体竞争，典型 的广告风格为冲击感、超现实的广告、变化的市场；第四阶段为公司品牌战略，起源于品牌被赋予新角色、服务部分的重要性，主流思 想是组织的观点，关注的焦点是企业价值和目的，典型的广告风格为高唱赞歌式的广告。
三国内动物药品企业品牌战略误区
国内的绝大多数动物药品企业尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏 ，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一个过场，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。即便有 品牌战略，也是非常杂乱、非常肤浅，主要表现为：
1、品牌战略位置随意化：没有把品牌放到企业战略高度，更没有指出品牌战略和企业战略的关系。品牌既然被认为是企业头等 考虑的大事，品牌建设就应该是企业极其重要的战略决择。是企业战略决定了品牌战略？还是品牌战略决定了企业战略？企业战略如何 指导品牌战略？品牌战略又是如何与企业战略保持一致、促进企业战略顺利推进的？
2、品牌战略愿景缺失化：过分强调品牌识别体系建设，缺失品牌愿景在品牌塑造中的引航作用。正如企业的战略规划一定要从 企业的愿景来界定企业是谁、企业未来的业务范围、企业发展的目标、企业价值观等一样，品牌战略的规划也离不开品牌是谁、品牌的 业务领域是什么、品牌为什么存在、品牌从哪里来要到哪里去（品牌目标）。没有明确的目标，就象航行中的巨轮没有了导航仪一样， 企业的品牌建设随时都有可能改变方向甚至撞向冰山而沉没！
3、品牌战略使命轻率化：品牌战略规划缺乏使命驱动，企业的品牌塑造活动就缺乏持久的内在动力。正如企业有一个使命来表 明企业除了追求股东价值最大化外，赚钱并不是最终的目的，企业还要靠为社会、为人类的发展贡献出自己价值而存在一样，品牌也必 须有自己的使命！缺乏使命的品牌不能让员工和利益相关者自发的努力，企业的品牌塑造也就缺乏持久的、永不枯竭的“动力源泉 ”！
4、品牌定位与品牌传播简单化与肤浅化：基本拘囿于传播领域，倾向于单纯凭借传播来打造品牌。对品牌战略的理解偏于简单 肤浅，或将“品牌定位”等同于“品牌战略”，或将“品牌模式”等同于“品牌战略”， 或将“品牌识别规划”等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、渠道决策等战术性手段误为“品牌战略 ”。
5、品牌战略规划被技术化与复杂化：对品牌战略做的仅仅是外科手术，生硬地 将品牌战略体系支解成所谓的“总体战略 ”“发展阶段战略”或“创立战略”“扩张战略”“维护战略”，得出的往往依旧是 诸如“聚焦战略”“总成本最低战略”“差别化战略”或“一体化”、“集中化 ”、“多样化”与“国际化”等老答案，未能针对品牌对其独特性做出规划。品牌战略规划关心的是品牌发 展的方向和本身能力的匹配问题，战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，它更强调思考而不是过重于技术分析。
6、品牌价值认识被空虚化与离地化：对品牌战略的认识，提出了以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但忽视了品牌战略 与企业生产、研发、文化等其他职能战略的整合，尤其是企业的资源与能力的匹配，常常是脱离企业、市场与消费者，品牌战略实施与 其他相关战略实施脱节。品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略构密切 相关。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、 企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。
三、动物药品企业品牌战略规划
一动物药品企业品牌战略规划的内容
品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范，它所要解决的是品牌经 营中的根本问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。品牌战略规划至少包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸 规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。它是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单 一句品牌口号与一个品牌目标。
品牌化决策：解决品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或 加盟品牌？在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或产供销一体化， 或虚拟经营，或走商家品牌路线，或步特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
品牌模式选择：解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书 品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、 协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。
品牌识别界定：确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在 。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外在内涵，其中包括以品牌的核心价值为中 心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层 面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。
品牌延伸规划：是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降 低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化；品牌管理规划则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最 后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。
二建立品牌愿景
一个品牌的愿 景要包括四个重要组成部分：品牌的业务范围、理想的未来环境、品牌使命和品牌价值观，而且这四个部分是彼此 相互联系并自我支持的。正如企业的愿景缺乏“企业的业务是什么”或“企业的业务范围是什么”就会残缺不全 、不完整一样，品牌愿景的构成如果没有指明品牌的业务范围，品牌在未来的发展中就会因为业务范围不清而四处开发产品、分散投资 透支企业的资源而犯下重大错误，给品牌的发展带来致命的打击；或看不到前景、过于拘泥于现有业务、止步不前而丧失大好的发展机 遇。
一个好的品牌愿景描述，必须包括：品牌的整体目标；品牌从事的目标市场；品牌力求凸显的不同点；品牌可以实现的整体财务 目标。无论是对于品牌经营者、管理者还是内部员工来说，必须能够通过品牌愿景清晰的回答：品牌参与竞争的市场、业务或产品线、 渠道是什么？企业的战略和财务目标是什么？品牌在实现这些目标过程中发挥什么样的作用？品牌今天代表的是什么？明天又是什么？ 我们能够为品牌投入什么样级别和水平的资源？我们要通过现在的品牌实现目标还是重新界定我们的业务？
品牌愿景最基本的作用主要有：品牌愿景驱使管理层必须一致努力实现品牌长期的财务和战略目标，并且敢于把赌注押在能够促 进品牌增长的业务和方向上；品牌愿景指引企业对市场和消费者的深入洞察，时刻把握市场和消费需求的变化，根据变化迅速调整产品 、服务，以满足消费者未被满足的需求；品牌愿景告诉消费者、股东、社会利益相关者关于企业和品牌向何处去、如何到达，以及品牌 在实现公司战略目标和实现目标上发挥什么作用；品牌愿景激烈公司员工为了共同的使命、更远大的战略目标而奋斗，这样可以避免品 牌由于没有远大目标、漂浮不定而陷入巨大的旋涡和陷阱之中；品牌愿景可以避免当面对不曾预见的威胁时，一个短期解决方案可能导 致的品牌方向的偏移。
三、动物药品企业如何制定品牌战略
一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础上的，首先从分析影响品牌的内外部因素开 始。品牌是企业的灵魂，企业是品牌的投资者与塑造人，而品牌最终是属于消费者的，又是市场竞争的结果，它离不开自己生存发展的 内外环境。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施 的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、 定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。所谓“知彼知己，百战不殆”，最后是对品牌自我的检核，清晰地 明确品牌现在的位置与现有的资产状况。
战略性品牌分析为品牌战略规划奠定了基础，而针对品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景的品牌化决策、品牌模式 选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立构成的品牌战略规划，它是一个完整的系统工程，它们之间之间既 彼此独立又相互影响，一般而言决非设立品牌愿景在先，而是在品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定与品牌延伸规划的基础上最 后设定品牌愿景。
与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业CIS、 CS与企业文化之间的整合，使之彼此协调 、相互支持，形成一致性的战略合力。整体企业战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是由众多相关战略构成的。任何一种单一 战略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果。比如若产品和产品创新跟不 上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力 、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实 施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。品牌战略规划关键在于适合决非漂亮，它必须结合企 业的资源与能力，品牌战略必须被纳入企业整体战略系统中，并得到其他相关战略有效和默契配合，才能收到预期效果，否则就仅仅是 专供摆设的“花瓶”。
整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高 层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与企业的科研、 生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的市场力。
四创建动物药品强势品牌的策略
1、提升品牌知名度影响市场占有率
品牌知名度就是目标消费者对品牌名称及其所属产品类别的知晓程度。品牌知名度越高表明消费者对其越熟悉，而熟悉的品牌总 是令人感到安全、可靠，并使人产生好感。因此，品牌知名度越高，消费者对其喜欢程度越高，选购的可能性越大。在品牌喜欢程度相 同的情况下，品牌知名度越高，其市场占有率越大。在同类产品中，知名度最高的品牌往往是市场上的领先品牌，即市场占有率最高的 品牌。所以说，强势品牌具有极高的品牌知名度，常常是同类产品的代名词。正因为品牌知名度如此重要，提升品牌知名度已成为品牌 管理的一项基本任务。然而，目前面临的问题是，随着大众媒体广告费用越来越高，市场进一步细分，利用大众媒体提高知名度的做法 逐渐受到了挑战。越来越多的营销实践证明，只有针对目标消费者开展能凸现品牌特性的活动，才能使消费者在活动中亲身感受到品牌 特性，从而将品牌铭刻在心中。这是提升品牌知名度的最佳途径。
2、强化品牌知觉质量是品牌的生命
品牌知觉质量是指消费者对一个品牌产品质量的感知或知觉。之所以说品牌知觉质量是品牌的生命，是因为如果一个品牌产品的 知觉质量不能达到消费者的基本要求，就会被市场抛弃。只有其产品质量达到一定水准的品牌，才有资格参与市场竞争。并且知觉质量 越高，其品牌竞争力越强。研究表明，品牌知觉质量不仅是一种持续竞争优势，而且直接影响市场地位。市场上的强势品牌不仅具有与 众不同的产品，更有持之以恒的优良品质。
知觉质量不仅是品牌存在的基础，还影响企业经营效果。因为品牌知觉质量越高，越能引起购买，市场占有率越高；知觉质量高 的商品可通过高价位策略提高销售利润；知觉质量高的品牌不仅受消费者的青睐，经销商也愿意经销这些商品，从而降低了营销成本。 需要指出的是产品的实际质量虽是知觉质量的基础，但二者有时不尽一致。这是因为消费者对质量的判断或要求，与品牌经营者的看法 往往是有差距的。一个品牌越是能恰当地满足消费者对质量的要求，其知觉质量越高。因此，在品牌管理中，要提高消费者的品牌知觉 质量，关键要找到消费者对品牌知觉质量的判断标准，或消费者对产品质量的要求，然后按消费者的标准进行改进。在此基础上，通过 制定合适的产品价格、设计有效的销售渠道和建立真诚的服务承诺等营销手段，进一步建立高质量的品牌形象。
3、建立品牌忠诚是使品牌资产增值的核心
品牌忠诚是指消费者对品牌的喜爱、信奉。在消费行为表现上，就是对该品牌产品的长时期的反复购买，即使面对竞争品牌在价 格等方面的诱惑，也愿意为该品牌付出高价。品牌忠诚之所以是品牌资产增值的核心，是因为品牌忠诚者是品牌价值的来源即忠诚购买 者能为企业创造利润。一般来说，品牌忠诚者通常只占全部购买者的20％左右，但其购买量却往往高达销售总量的80％。市场调查表明 ，每减少5％的顾客流失，就能将利润提高25％～85％。品牌忠诚者可减少企业的营销成本，因为维持一个忠诚消费者比吸引一个新的消 费者代价低得多。在销售渠道方面，品牌忠诚消费者可产生交易力量，同时有助于吸引新的消费者，减少竞争压力，赢得竞争时间。因 为品牌忠诚者不会去寻求新品牌，也不会因新品牌的优势而转换品牌。可以说，消费者对一个品牌的忠诚度越高，以及一个品牌拥有的 忠诚消费者越多，该品牌的价值就越大。因此，品牌忠诚营销的任务就是不断提高消费者的忠诚程度，在维系好已有忠诚顾客的同时， 不断吸引新的消费者，以不断扩大忠诚顾客群体。
4、利用品牌联想创设品牌心理优势
品牌联想是指消费者由该品牌名称所能联想到的一切事物。积极、肯定、独特的品牌联想能为品牌的竞争创设心理优势。具体地 说，借助于联想，能使一个品牌与竞争品牌相区别，从而为自己开辟一个细分市场，避免与同类产品品牌直接竞争。品牌联想还能为消 费者提供购买理由，有助于培养积极、肯定的品牌态度。有些品牌联想能使一个品牌变得有个性、有魅力、有生命等等。品牌联想不是 与生俱来的，而是通过各种营销与传播手段，如产品价格、销售渠道、广告代言人、促销活动等逐渐建立起来的。一个品牌具有的联想 不同，其市场地位、竞争优势就不同。营销实践表明，只有那些与竞争品牌具有差异性，并能引起消费者共鸣的联想，才能是一个有竞 争优势的品牌。品牌联想的差异性是一个品牌立足市场的关键，失败的品牌往往是因其没有差异性而失去了发展的动力。那些与消费者 利益相关的品牌联想正是一个强势品牌的魅力所在。因此，21世纪的品牌管理工作就是要确定发展什么样的品牌联想，以及怎样建立品 牌与这些联想的联系，这是未来品牌真正的竞争优势。
五创立公司品牌战略
1、品牌体验时代的来临
随着消费体验时代的全面来临，消费者更关注构成体验的一切事物，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者需要对品牌了解得 更多，再也不单纯是产品、包装及其功能，更要对产品在公司内部是如何制造的，公司高层甚至最基层的员工是否真正关心消费者的需 求等等。这就要求品牌的竞争已不能再停留在产品层面上的竞争，要讨好消费者，创造好的消费体验，就要求企业在各个方面、各个角 度做到言行一致、表里如一，遵守对客户的品牌承诺。因此，打造公司品牌成为消费者越来越挑剔、越来越精明、越来越缺乏信任感的 必然的应对战略。
2、差异化竞争优势的难题
从企业战略角度上考虑，企业想生存，就必须因应环境和竞争的变化，持续长期地创造出核心竞争优势。随着产品同质化越来越 严重，寄希望于靠产品本身创造差异化的竞争优势已变得越来越不现实。而公司品牌则不像价格或者产品那样易于模仿，每一个公司都 有其独一无二的价值观、不同的成长历史和风格、个性迥异的领导者。因此，打造一个高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和声誉树 立持久的差异化竞争优势，成为一个企业能否取得生存和进一步发展的战略选择。
3、打造产品品牌越来越昂贵
在产品品牌战略中，树立、管理、维护和复兴一个产品品牌，无不需要极其高昂的营销成本，而维持不断壮大的品牌组合更使得 企业的财务问题越来越突出。在产品品牌战略中，由于各个品牌需要保持自己的差异和个性，所以对每一个品牌的打造都需要单独投资 的产品研发、单独投资的广告和促销，而各个产品品牌之间却不能从根本上共享广告、促销等方面 的营销资源。而打造一个强大的公司 品牌, 当公司品牌的整体营销活动替代了个别产品的营销努力后，营销费用和广告费用的降低将带来明显的成本节约效率。
4、媒体爆炸和Internet 网络的兴起
21世纪最缺乏的商品是消费者的“眼球”。随着媒体的迅速增多和媒体成本的不断上升，消费者对品牌的关注迅速被 分散，为了使品牌在与消费者能够接触到的每一个“接触点”上进行品牌沟通，为了达到10年前品牌打造和营销的同等业绩 ，需要企业支付的相应营销成本正以几何级倍数飙升！正如联合利华公司发展部负责人巴特勒所说：“在当今的美国市场，仅一个 香波的广告费就要4000万美元，如果倒退10年或者5 年，这笔钱已经足够推出一个新品牌了，而现在花上8000万美元，可能根本看不出 任何效果。要在美国市场采取任何新措施，预算要在1.2亿美元左右。”
5、利益相关群体的要求
一个企业的健康持续发展，不仅仅取决于要持续与客户保持紧密的关系，还取决于利益相关者的决策。利益相关者包括出资者（ 股东）、员工、供货商、分销商、特许经营者和商业伙伴，他们都是公司价值网的构成部分，维持与这些利益相关者的良好关系，必须 依靠整个公司各个环节的优良运作，这样才能塑造强大的公司品牌，也只有有了强大的公司品牌，才能吸引更多、更优秀的利益相关者 为公司创造价值。
四、动物药品企业战略管理的建设与实施
一、战略分析
战略分析是了解动物药品企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中 的具体影响因素，明确了“企业目前状况”。包括确定企业的使命和目标，外部环境分析和内部条件分析。战略分析还要了 解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实 施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
动物药品企业战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素。文化的作用在战略端主要体现为：保证积极参 与，正确决策；快速统一认识，迅速执行。文化的作用在管理端主要体现为使制度更容易接受，减少实施的成本；使制度之间形成协调 ，减少协调成本。兽药的供应链为制药企业、经销商、兽医和养殖户，其驱动力来源为生产企业提供兽药产品、提供动物疫病预防方案 、提供动物疫病治疗方案；经销商组织兽医、组织消费者、中间物流、传播动物疫病预防方案、传播动物疫病治疗方案；兽医凭借动物 医学知识组织消费者、完成终端物流、传播动物疫病预防方案、传播动物疫病治疗方案；成功与否取决于养殖户的消费能力。良好的服 务能够长期稳定地提高动物药品企业经营业绩，服务的价值表现为可以减少销售波动、节约单位销售费用、树立企业品牌、培养客户忠 诚度、培养员工忠诚度和建立以客户为中心的文化。动物药品企业的服务的根本目标是通过满足客户需求增加企业价值。顾客需要的并 不是产品本身而是产品所携带的功能，因此通过沟通，帮助客户最充分地使用产品才能够最终赢得客户的信任。售前服务的主要目的是 引导客户发现产品，激发购买欲望，并帮助最终形成购买决策，主要内容包括准备完整的信息知识材料并解释说明；售中服务的主要目 的是尽最大可能帮助客户熟悉产品，并帮助客户正确使用，做到“方随病变”，主要内容是准备培训材料和产品说明；售后 服务的主要目的和内容是帮助客户处理产品实际使用中产生的各种问题，使其充分利用产品，并尽量减少客户和自身损失。事实上广义 的产品也就是广义的服务，因此服务体系应延伸到产 品设计阶段，做到未雨绸缪。兽药经销商与动物药品生产企业是一种串行关系，必 须合作才能完成销售；兽药经销商与动物药品生产企业之间的利益关系并非竞争关系而是一种分配关系；兽药经销商与动物药品生产企 业都可能成为整个链条中的驱动者；兽药经销商与动物药品生产企业必须在物流、信息流、资金流转移上达成默契；兽药经销商与动物 药品生产企业应该共同制定销售政策；动物药品生产企业应该给予兽药经销商必要的培训和指导；动物药品生产企业应该为兽药经销商 为下级服务提供必要支持。动物药品生产企业为兽药经销商的服务包括：提供有竞争力的产品
二战略选择
战略选择的实质就是战略制定、评价和选择，要回答的问题是“企业走向何处”。在制定战略过程中，可供选择的方 案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选 择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发 挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出 的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。最终的战略决策可以考虑：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业 使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的 经验，能够提供较客观的看法。（3）对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 然后制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
三、战略实施
战略实施就是将战略转化为行动，采取措施发挥战略作用。如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现 企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益 再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
四、战略评价
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视和检验战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实 际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性 。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。战略制定固然重要，战 略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业 没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。如果对 于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
五、动物药品企业战略管理体系的构建与职能
战略是从目标一走到目标二的一个过程，从目标一走到目标二，中间需要战略。包括：做什么，企业必须明白要做什么才能够顺 利从目标一走到目标二；为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总 就没法当了；到哪里去做，；何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到 目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；谁 去做，就是到底该由谁去执行任务；怎么做，这是完成目标的最后一步。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社 会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种 不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体 系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等等，战略管 理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
一战略研究
包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战 略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、 某个局部，研究指导应对的政策和策略。目前大多数动物药品企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适 应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面 ，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
二战略情报
战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作 用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生 的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情 报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
三战略组织
战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取 得新的机会。目前中国动物药品企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营 性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织 活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
四战略控制
战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的 公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十 年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营 规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于 企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起 负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已 出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要 ，否则常常以失败告终。
六、中国动物药品企业的战略盲点
对于战略的理解，中国动物药品企业几乎没有理解或者是似是而非的理解。目前许多动物药品企业有一个误区，就是往往将战略 与战略执行割裂来做。然而，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承， 二是合理控制。战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识 ，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法 实现。另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须 有一个战略控制系统。任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。收入增长战略包括创新和提升顾 客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。
如何实现动物药品企业战略途径？第一就是战略创新即进入新市场和开发新产品。国内动物药品企业目前都认同在整个价值链中 获利最丰厚的是研发和销售，而制造这一部分在整个产业链中的获利能力变得越来越低，所以很多企业开始有意识放弃产业链中那些即 使赢利也不是很丰厚的环节，从而希望避免同质化竞争。但面对实力雄厚的竞争对手，我们如何向研发过渡才合理？我们如何向销售过 渡，才能控制渠道？对此，笔者认为通过和大专院校合作的方式获得核心技术并紧跟对手寻机突破。第二就是提升客户价值。因为维持 一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。第三就是提升企业运营效率，比如通过各种手段降低成本来提升企业运 营效率。无论哪种模式，战略必须源于愿景。
中国动物药品企业的战略模式多种多样，必须从企业的实际情况出发，应该凭借自身的优势，取长补短，在营销上，巧妙地采取 “避”、“借”、“联”的战略。“避”：动物药品弱势企业避免和强势企业正面冲突， 即避免生产和强势企业拳头产品相同的产品，避开强势企业的强势市场大本营，避开强势企业传统的分销渠道，避开使用强势企业惯使 的促销绝招。否则，采用和强势企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴 影下而总是难以得到发展。 “借”：动物药品生产企业应充分利用强势经销商的资源来发展自己。强势经销商有良好的商誉 、响当当的品牌、快速的营销网络、充裕的资金和先进的管理技术，生产企业可以借之。只要动物药品生产企业具有整合资源的良好能 力，一切都能为它所用。“联”：动物药品生产企业和养殖场、经销商相互聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗 风险的能力。
