第一步：调查你的竞争者。去施乐公司，找到负责你们公司业务的员工。（提示：在渠道营销或者渠道销售领域，总是有一些任务过重，但却得不到赞赏的小员工。）你找他们了解一下施乐到底对渠道分割看法如何。不用怀疑，这家公司一定有一些策略，用于决定哪些公司为哪一类客户服务。同样他们肯定也很清楚要如何执行这些策略。现在机会来了，因为你正在和施乐做生意（施乐这家公司，在全球都以营销混乱闻名），他们的渠道策略对你来说不会有什么影响。但是，如果你了解你竞争对手的想法，你才会理解他们下一步的行动。举例来说：如果施乐的渠道策略是面向年收入在1000万美元以上的公司进行直接销售，那么如果你把这一类公司也定为你的客户，那么你将很有可能遇上施乐这个竞争对手。
第二步：优先考虑两者之间的差异。把你公司与施乐公司的直接销售渠道不同的地方（或者你们很容易做到的不同之处）全部列出来。列出来的表单看上去应该像下面这样：
我们在某些小城镇有销售办公室，但施乐没有。我们可以销售佳能的打印机，但施乐不能。等等。
至少要列出十条不同之处。现在，假设你现在处在销售过程中，请在你认为客户可能会看重的不同之处下面划线。例如：如果你也销售佳能打印机，你可以把你自己定位成为施乐“更客观”的公司，因为他们总是不遗余力地向别人推销施乐的打印机。
恭喜你。当你开始与施乐在销售上一争高下时，你已经开始了解你“按价值销售”策略的门道了。你需要的是不断充实它的内容，不断强化你的长处、弥补你的短处，但是正是你所做出的不同举措，将会构成客户选择你而不是施乐公司的理由。
第三步：让施乐帮助你销售。这是最有意思的部分了。那些建立了间接销售渠道的公司（比如说：你们公司）通常都会制定一些渠道计划（比如：培训、销售激励资金等等），目的是为了鼓励那些渠道出售他们的产品。把那些计划想象成一些你可以用来赚取额外竞争优势的“东西”。不仅仅是与施乐的竞争者竞争，而且要与施乐本身竞争。基本上，你应该利用施乐公司渠道策略内部的矛盾。例如：如果施乐公司为通过渠道销售的一款打印机提供某个特殊折扣的话，你们当地施乐公司的销售代表就能省下为推广打折活动而进行宣传的费用了。
