1、如何建立简单、科学、有效的业绩指标体系？
这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过业绩指标体系的完善设计，来引导他的行为。
首先、我们设计一套业绩指标体系。这里设计的指标体系，主要包括以下三类指标，指标相加，总分数为100分。第一类指标：财务类指标，如销售收入达成率、营销费用使用率等。第二类指标：内部运营类指标,如市场份额、客户满意度。第三类指标：内部管理类,客户信息挡案的完备率，关键岗位员工离职率等等。
有些公司仅从销售收入来考核，这对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应。如果要求营销人员对利润负责任，销售人员很有可能在地区市场做大，但总部会逐渐失去对此地区和客户信息的掌握，这显然对于公司的长期发展是很不利的。
对销售人员的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对销售人员的管理方法就是那种只要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的考核方法会造成很多失控的现象，第二个常见的弊病，是对销售人员的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。比如说，对销售经理手下的员工的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让其他人来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员成为内勤人员的角色。营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。
关于指标的选择和标准的确定，这里谈几个基本的原则，供大家参考。一，企业性质和发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在创业期或产品刚上市的企业，应该选择比较现实的指标，你不可能太强调利润指标。二，考核指标的水平应该是企业家能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励经营者的作用。三，考核指标不要太多。过多的指标和没有指标的结果一样。四，考核指标能够客观地得到评价。根据销售工作特点，应该从外部市场价格和工作业绩两方面来考虑。
2、如何做到用业绩来激励销售人员，而不是靠感觉和亲情？
我们咨询过的一个企业，发生过这样的一件事，一位营销部门经理发现自己的收入与行政部门经理的收入是相同的，感到不公平并辞职而去。这样的问题该如何避免?
这实际上涉及到了薪酬和激励管理中的一个核心问题，即企业中各岗位的相对价值如何确定？岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。由于营销部经理的工作责任、难度等方面明显大于后勤部门的经理，相应地在他们的收入上会有合理的差别，这样营销经理就不会因此而离职。
