崛起于20世纪80年代的经销商，兴盛于短缺经济时代，进入过剩经济时代后，正面临着边缘化、小型化的威胁，面对着强大终端和强大厂家的双重挤压，生存愈加困难。每次渠道革命，其对象也都是经销商。当越来越多的生产企业老板们被称为企业家时，销量上亿元的经销商还只是不受社会关注的“生意人”。经销商没有自己的“代言人”，没有自己的“组织”，没有自己的“研究人员”，没有自己的“声音”。作为一个散落的群体，经销商只有通过打拼来证明自己。经销商“底气不足”、“底子不厚”的现实决定了经销商要想在不断变幻的环境中生存，必须学得更快、付出更多。
1经销商为什么总做不大？
典型现象：经销商不敢“招兵买马”扩大队伍。
案例：一家饲料经营商，生意做得很好，开发客户、送货、收款、技术服务都是自己带着一个侄子亲自干。因为人手有限，大多数时间忙于给客户送货，没有精力开发新客户。厂家一直建议经销商招聘业务员，扩大队伍。初期，经销商说“养不活”业务员。但厂家给经销商算了一笔账，根本不存在“养不活”业务员的问题。后来，经销商又以“害怕业务员成为对手”来搪塞。厂家依靠该经销商扩大市场的打算只好作罢，不得不采取“多家分销”的策略。
诊断：大多数经销商仍然是“个体户”，没有实现向“公司化经营”转型。个体户的状态，就是自己身兼数职，所有工作一人扛，最多找几个亲戚当助手。这样的经销商，即使再能干，市场又能做多大？因此，能否扩充队伍并管住队伍，成为经销商能否做大的关键。
很多经销商是基于“珍惜钱”而不舍得招人。在一些经销商的意识里，对那些做助手的晚辈亲戚只用管几顿饭，再象征性地给点钱就可以了。而招聘了业务员，还没有业绩就得发工资，而且“不贴心”。因此，“抠门儿”成了经销商做不大的重要原因。针对这个问题，一家企业采取的措施是：先由厂家招聘几个当地业务员，由厂家发工资，由厂家指导着做市场，等市场做起来，销量能够养住业务员后，再把厂家业务员转换成经销商业务员。其实，只要销量能够明显增加，经销商还是愿意招业务员的。只不过经销商短期账算得精，长期账不敢算，才不敢招业务员。
有些经销商则是由于过去招人的教训而害怕找人——能力差的人不顶用，能力强的人容易跳槽或单干。这实际上是缺乏对业务员的管理能力。
大多数经销商的特点就是只会自己干，不会带着人干。而市场要做大，不仅要会做生意，更要会管理。因为，管理就是通过别人使工作得以完成。规模做得大的经销商，不仅要自己能干，更要带领一批能干的业务员，而且能干的业务员还不会对自己造成伤害。真正做大的经销商，是企业家型的经销商。企业家型的经销商是既能创业又会管理的经销商。企业家型的经销商通常是这样做大的：
做经销商初期，一定要亲自做，不亲自做就不可能真正熟悉市场，也就不可能管控业务员。
规模扩大后，一定要带出几个得力助手。通过言传身教，带出第一批队伍。这些助手可以是自己的家人，也可以是亲戚朋友，还可以是招聘的业务员。为了防止跳槽，不妨把核心业务员抓在自己手里，或者对客户实现“双线管理”，保证不会因为业务员跳槽或离职而流失客户。
规模扩大到一定时期，靠助手已经不行了。此时要设立相应的机构，招聘专业人员，实行分工负责，建立公司化管理的雏形。如果让得力助手“跑单帮”，助手离职很容易带走客户。一旦实现专业分工，每个人只干销售工作的一部分，任何人离职对市场影响都不大。
最后，实行公司化管理，有专业管理人员和监督机构，制定相应的制度，按计划工作。小经销商的所有工作都装在自己的脑子里，上班十分钟就把工作交代完毕。规模扩大后，就要实行计划管理、制度管理。
已经做大的经销商都有这样的体会：做个小经销商很容易，因为一切都在自己脑子了，都在自己掌握之中；真正做大后管理也很容易，因为已经能够聘请专业人士，按照专业分工管理；最难做的是在“从小做大”的过程中，哪种管理方式好像都不行，不仅管理模式没有定型，而且销量增长受到影响，费用还不低。如果回到小经销商模式，将永远是个小个体户。只有突破成长的瓶颈，才能真正 “化蛹成蝶”。
2 厂家为什么淘汰“功臣经销商”？
典型现象：“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。”企业的发展历史，就是一部淘汰“功臣经销商”的历史。
诊断：“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题。但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”就可能被市场淘汰时，厂家可能就不得不痛下重手。
一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳的“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗？这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。我曾经密切关注的一家兽药企业，十年时间里已经更换了三批经销商，几乎每隔三四年就淘汰一批经销商。实际上，这也是其他行业淘汰“功臣经销商”的周期。
营销环境变了，经销商赖于生存的“本钱”也在变。以前自夸的经销商，以前的“功臣经销商”都可能被淘汰。
3 经销商要学会“利用”厂家。
典型现象：经销商是被厂家“养”大的。与优秀厂家打交道最难。
诊断：在现实中，确实有一部分经销商做市场要比厂家杰出，甚至厂家已快垮了，还靠个别经销商硬撑着。但那毕竟是少数。在厂商关系中，优秀厂家不仅输出产品，还输出新思想、新理念、新方法。优秀厂家的进步通常总是快于经销商。在渠道革命中，总是厂家革商家的命，而不是相反。这是不争的事实。
经销商找厂家，应该找什么类型的厂家？强势的厂家，店大欺客，经销商讨不到什么便宜；弱势的厂家则是扶不起来的“阿斗”。因此，最合适的厂家应该是规模不大，但成长潜力很大的企业。找到这样的厂家，厂家做大了，经销商自然也就做大了。
经销商如何寻找优秀厂家？我以为主要看三点：一看产品是否有潜力，二看管理是否完善，三看老板是否优秀。所以，经销商不要被动地等厂家上门，而要亲自到厂家，下车间了解管理情况，到实验室了解新产品开发情况，会见老板、了解老板——“有多大的老板，就有多大的企业”。
只看销售政策，不了解厂家情况的经销商，迟早要吃亏。因为与优秀厂家打交道最困难。普通厂家，什么都敢承诺，先把钱弄到手再说，而优秀企业不一定给很多承诺，但言而有信；普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱，而优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程；普通厂家，毛利看起来很高，但可能不能持久，优秀厂家，着眼于长远，毛利低但很稳定；普通厂家，卖不动就赊销，好产品也被卖贱了，而优秀企业轻易不做赊销；普通厂家为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价），而优秀厂家知道坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。因此优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。
除了向厂家要政策，经销商还要学会向厂家要点别的。优秀厂家是经销商最重要的资源，经销商一定要用足用透：当经销商遇到问题时，可以要求厂家派营销专家现场会诊；优秀厂家有培训师，经销商可以请来培训自己的业务员；优秀厂家有技术人员，经销商可以请来做技术培训和技术服务；优秀厂家有良好的管理系统，经销商可以请厂家帮助设计管理系统；优秀厂家有能力较强的业务员，经销商可以请来帮助开发市场。
