外包销售，在传统意义上被看成是一种高风险的尝试。许多企业正在走向销售外包的成功之路，但是，外包适合我们的企业吗？
很难想象，像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头，现在开始采用外包销售的方式来销售它们的产品和服务。把某些业务功能外包出去，一直是一些公司降低成本、增强核心竞争力的重要手段。但把销售——这样至关重要的商业职能外包出去，对许多公司来说，是很难想象的。
销售外包已经成为一种趋势
一家总部设在巴尔的摩专门从事“与巨头合作”业务的公司。Fusion拥有GE、IBM、柯达和西门子等客户。他说，对于大公司来说，外包无论在公司商业机会的广度上还是深度上都是一种卓有成效的战略。对于那些产品线很长、产品结构复杂的大公司来讲，更需要有外包的一臂之力。
调查中显示，当问及受访者是否将他们任何的销售组织功能外包出去时，24%的受访者回答“是”。根据2003年推出的、由总部设在纽约的外包研究所编撰的所显示，8%的受访者已经将他们销售或市场营销部门的一些功能外包出去，10%的受访者正在考虑这种方式。
公司热衷于将销售外包出去的想法已经明显成为一种趋势，但，必要性不一定意味着适用每个公司。经理们应该考虑的是如何卖掉产品（典型的外包工作最好是用于那些销售周期比较短的产品）以及有意愿与分支公司形成真正的伙伴关系。当然，他们在做出外包的决策前也应该仔细地评估其销售目标。
对于一个促销决策来讲，公司实际门面的销售掌控在一个外部组织手中，无疑是一大问题。这就是为什么任何一个经理人第一步骤要仔细评估公司需求，同时采用外包销售模型评估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。
安然，一次成功的尝试
安然公司是外包业务的受益者之一作为一家已经倒闭的公司，安然公司在最后的岁月里办了太多的错事，每天都会出现决策失误，但销售外包却是一个例外。 安然在2001年就开始了外包，那时公司在商业电器领域推出了一个新的市场营销计划以增加销售。为了付诸实施这些尝试，安然着手“门到门”销售的一个全面外包的销售尝试。那些尝试，安然的英国子公司已经成功地实施多年了。安然请了三个不同的外包公司来建立自己的销售团队。巅峰时期，这个团队拥有六七百名代理商以及35到40名经理人。
安然外包销售部门的原经理曾负责公司内部的日常性工作，他每周都要和那些外包销售的经理们碰头两次，当时他们都负有管理直接代理商的责任。拥有多个来自外包方的销售模式确实也运作良好，正如所分析的那样，安然决定外包的最初原由是基于对财务成本方面的考虑。但最终看来，却不是出于预算因素而是在着眼于其最后能达成的销售目标, 销售模式的选择不应该是出于预算因素而应该是关于搞掂交易的，当你想具备一个灵活机动又具备实际可行性的销售模式时，外包是一条可以选择的不错的途径，你可以不必自己做销售那样在公司内部建立经营机构。在4个月的时间里，安然外包的销售团队成交了大约30000单交易，相当于安然5年的交易水平。
现在这是家总部设在俄亥俄州哥伦布市的能源公司。使用了一个类似安然的外包销售团队模式，使之在纽约地区仅用了少于50个外包的销售代表来掌控业务。
从销售的观点来看，安然的外包是一个巨大成功。他们拥有一个与销售外包同时平行运作的电话销售系统，但是这个系统没能产生一点和“门对门”外包销售相提并论的成功。
对于小公司来说，外包销售的决策同样也是战略。雇用一家兢兢业业的销售代理的外包公司，要比在公司内部建立一个销售部门更有效率。如果你雇错了销售人员，那就会丧失一、二年的契机。他们不想由于错误的顾客目标群选择而用股东的钱去打赌。就外包来讲，我们有一道构建更坚固的架构，那就是因为如果外包商不好好工作，就不能再维持这种关系了。
