随着国际动物保健品企业的涌入，兽药企业GMP规范最后期限的迫近，新《兽药管理条例》的颁布实施，我国动保行业已没有了昔日的平静。那些已经通过GMP的企业，不仅面临产品的清理申报，更要迎对行业市场的整改，由于市场环境的变化，我国动物企业在网络建设和渠道管理方面都面临着严峻的挑战。渠道模式(包括渠道结构、厂商关系以及渠道管理体系等)将朝什么方向演变？如何应对和解决渠道新问题？如何谋求持久、稳固的渠道优势？这些都是当前厂家十分关心的问题。本文就当前动保业现状来谈谈动保企业渠道管理创新的一些观点。
当前阻碍动保企业渠道创新的主要因素
(一)技术服务的单一化与渠道成长创新相悖 当前很多动物药品企业已经逐渐意识到了技术服务在营销中的重要性，纷纷组建技术服务部或技术服务队伍，而且对服务人员水平要求也逐步在提高，有一定实力的企业招聘的服务人员一般都是畜牧兽医专科、本科、甚至硕博生。从在队伍的组建上来看企业在这一块上做得很不错，但企业在利用技术服务上却存在着严重的单一化(也许目的是为了促进渠道的成长和壮大)。据笔者的调查了解，当前绝大多数企业在利用技术服务上都是采用这样的一个主题式服务促销模式：企业派出技术专家到某地讲课，该地经销商和业务员则要保证本次活动的回款；或企业派出技术服务人员直接到指定的区域去协助跑订单、到基层去宣传推广服务。从短期效益来看，这种服务固然不错，但笔者认为此种方式可能有如下三种弊病：(1)带有条件式的服务，客户往往趋利而来(企业往往会给促销政策)，后续效应不大，从而不能促进渠道客户良好地成长。(2)以宣传为主的服务，不易被基层客户接受。(3)服务缺乏真诚化和精心化，不能建立稳固的客情关系。
(二)产品的大众化与渠道组建创新不相吻合 我国兽药行业用于新品研发的专项资金有限，新产品开发很少，绝大多数都停留在模仿的基础上，加之农业部对兽药产品包装说明书的规范要求，动保产品竞争已不再像以前那样谁的“牛皮”吹得响谁就是赢家，而是转向技术含量、产品质量、服务上的高端竞争。但目前动物药品企业有2 600余家，企业众多，而产品却是大同小异，这样企业在渠道组建上就缺乏核心竞争力。
(三)行业科技发展水平与渠道营运创新不协调 我国动物药品行业还较落后，企业内部的科技建设和发展水平不高，这样就决定企业在渠道营运上缺乏科技支撑，从而使得企业快速发展与科技水平滞后不协调，经营大多也停留在简单的生产和销售上。
(四)营销队伍管理粗放与渠道维护创新欠匹配 目前，国内兽药企业的营销渠道管理还处于初级阶段，没有形成一套细致、扎实、持续、完善的系统，表现为管理脱节、浪费严重、管理费用和财务费用居高不下、账款回收不及时、应收账款及呆死帐负担过重等，严重的影响了企业的收益和发展。对营销人员的管理也十分粗放，大多采取简单的基本工资加提成制，缺乏更深层次和长期的激励机制。因此营销人员容易丧失、缺乏工作激情。
企业在营销渠道创新时应注意的一些问题
(一)把握流通模式发展变化的方向 从客观和长期发展的角度来看，无论哪个行业哪个企业，产品流通模式的发展和演变都有着清晰的方向：
1.流通环节趋短，渠道结构向扁平化发展，因此外资兽药企业一进入中国市场就从养殖终端着手；
2.厂、商整体价值链上商流、物流、信息流的流通速度加快；
3.厂商一体化程度趋深，部分动保企业开始着手建立自己专门的代理机构；
4.产品毛利减少，渠道各环节的毛利分布趋于均衡，利润分布趋向合理化，行业经营更加透明。
动保企业在制定渠道策略和渠道管理时应顺应流通模式的发展方向，并注意把握轻重缓急。
（二）建立组合营销渠道模式 动保企业应顺应消费者的层次化、需求的个性化以及终端市场复杂化的趋势，建立组合营销通路模式，即针对不同的细分市场安排不同的销售通路。笔者建议动保企业可以考虑以下四种渠道模式：(1)建立综合互动的客户关系网络，开展关系营销；(2)建立“兽医工程”，变被动为主动；(3)开展直邮快递业务，实施点对面式营销；(4)细化差异化、区域化的营销模式。每一种渠道模式还可以细分具体的专业化模式，同时要注意协调各种渠道的相互关系，避免渠道冲突。
(三)调控营销价值链合力 动保企业要合理安排营销价值链相关参与者利益结构，营销价值链包括厂家、代理商、零售商、终端用户(兽医和养殖户)，维持利益的均衡化，确保价值链沿着顾客导向的运动方向形成合力，避免出现价值链断裂和需求受到抑制等不合理现象，具体作用过程(见图1)。
(四)合理有效地管理终端营销渠道体系 动保产品的终端消费群是养殖户和基层兽医，终端消费体系的管理应是渠道管理的重点。由于我国经济发展现状，目前动保产品的终端客户集中程度较低，文化素质普遍偏低，对行业认识不足，消费行为缺乏理性。因此在激烈的终端争取中，企业若不能很好地把握好终端营销体系的管理，往往可能会掉入“终端零售陷阱”而不能自拔(见图2)。
图2中曲线的内在逻辑是：销售规模的扩大，在动保产品终端零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的增加(铺市率提高)；宽度的增加，又会诱发、导致终端零售价的不稳定和下滑；最终结果则是：终端零售商普遍无利润，销售意愿下降，甚至将公司的产品淘汰出局。那么，企业要避免“终端零售陷阱”，一方面需对终端零售商的宽度进行规划(很显然，并非越宽越好)，另一方面需通过差异化供货安排(即产品的分销)以及零售价格的管理等手段使各个零售点的利润都有一定的保证，确保整个终端零售体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性。
(五)注重“产品”和“渠道”两个要素的互动 随着营销环境的变化，比如消费者购买行为理性化程度的提高、终端零售体系的整合，动保产品营销战略须作出新的调整：从以“渠道”为中心的营销模式向以“产品”为中心的营销模式转变。营销优势将不仅仅依赖于渠道和网络，而更多的靠产品的核心价值和附加吸引力。在此原则下，动保企业要理顺“产品”和“渠道”的相互关系，使两者相互耦合、相互关联、相互协同，共同推动和促进销售。
