一、《解决》为什么这样火？
有一本书叫《解决》，没上市就被一些企业预定了上万册，九月初上市不到十天，两万册就销售一空。这本书的出版单位，机械工业出版社不得不紧急加印三万册。
这本书在不到十天内就成了中国管理界的畅销书。
出版界人士预测：《解决》在一年内的销量会突破二十万册。这在管理类书籍中，尤其在本土管理书籍中几乎是没有先例的。
《解决》是一本什么样的书？写这本书的人是一个怎样的人？
我带着好奇阅读这本书，并访谈了这本书的作者。
翻开《解决》，犀利的语言和鲜明的观点让人震撼。
——用管理骆驼的方法管理兔子是中国管理界最大的误区。
兔子必须一边跑，一边找食物，否则就会饿死；而骆驼是可以七天不吃不喝的，因为它早就有积蓄，这就是中国企业和跨国企业营销运作的最大不同。
——策略也好，体系也罢，不能解决问题，都是空谈！
——没有哪一个品牌强大到不能被挑战；没有哪一个企业弱小到不能去竞争，只要你找到营销支点。
——“营销支点”的作用：在于微妙地改变强弱之间的力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能。实现以小博大、以弱击强。
——“营销基点”，就是将普通的产品和人性的某一部分连到一起，从而创造出产品被接受的广泛空间，这是我们成就伟大品牌的基本支撑点。
——所有的成功都来自于解决问题，真正有效的解决方案一定是基于现有条件，一定简单，一定不复杂
——不论你拿到的牌多么糟糕，基于现实基础的解决方案一定存在。
不能解决问题的都是空谈！
《解决》是能够帮助在中国运作市场的企业解决竞争问题的一本书。
《解决》通过一系列作者亲手运作的营销案例的全景描述，介绍这些案例背后鲜为人知的解决方案和思维方式：伊利、巨能、远大、红星、宏达、可口可乐、中国移动……从而提出中国企业运作市场要集中办好三件事：确定企业的“营销基点”、找到撬动市场的“营销支点”、建立运作市场的“营销势能”。
在此基础上，通过中国最大的硅橡胶集团的整合案例阐述了如何扎根企业的土壤来进行民营企业的整合；通过具有50年历史的老品牌—红星乳业再放光彩的运作，让读者重新认识“集中、集中、再集中”这一伟大管理思想。
读完这本书后，你会坚信：不管自己拿到的牌有多么糟糕，基于现实的，简单易行的解决方案一定存在。
鲜活的案例，复杂中的突破，大胆的运作，困境中的反弹，充满张力的剖析，智慧的火花，激情的语言，令读者感动、感悟和震撼。让你仍不住一口气读完。
二、路长全是怎样的一个人？
读完《解决》，你一定会对写这本书的人感到好奇，这是一个怎样的人？他有多大年龄？他怎么会有那么多在中国市场的成功运作？他怎么会有那么独特的运作手法和理论提炼？
你一定猜想他至少是五、六十岁的老头。
然而一见到这本书的作者，你会发觉他仅仅是一个三十多岁的年轻人。但从他简洁锋利的谈吐和直入问题核心的剖析方式，你能感受到他远不止三十多岁的经历。
正是这个三十多岁的硬汉，用他十多年的中国市场的营销拼打，用他丰富的成功案例，从实践和理论两个方面全面展示他的才华和运作功力，给营销在中国的实践和理论注入一股强有力的新鲜空气。
提到路长全，人们并不陌生，尤其在中国的营销界，他几乎是耳熟能详的名字。
在今年年初，他的《营销运作潜规则》给中国的管理界带来了震撼，北京一些大学的MBA们几乎人手一册，成了必读书籍。这本书同时成了中国不少著名企业中高层广泛学习的一本书。
中国一位非常著名的企业家在凌晨一点给路打电话说：“我把企业做那么大，只有两本书让我读到深夜：一本是金庸的武侠小说；另一本就是你的《营销运作潜规则》，谢谢你！”
《营销运作潜规则》的英文版《China marketing ture》本月在美国和澳大利亚的出版，则首次实现了中国营销运作著作向西方的倒流。
路长全所创造的成功的营销案例：伊利、巨能、红星、宏达、绿态……他在伊利三个月内所创造“路氏旋风”和他的“123”法则（第1个月作方案，第2个月实施方案，第3个月销售快速起量）被中央电视台、经济日报、中国经营报广为报道。
路长全曾任著名的伊利集团的营销副总、巨能实业集团的副总裁、欧洲第三大药业集团赞邦中国公司的营销总监以及中国远大集团的营销策划副总。
目前，路长全是北京赞伯营销管理咨询公司的董事长、海尔商学院和对外经济贸易大学工商管理学院的客座教授。在替几十家企业和机构作管理咨询服务。
三、为什么西方的管理理论不好用？
见到路长全时，他正忙于替亿利甘草良咽和大寨核桃露的营销整合。
在交谈中，我问他：为什么中国的企业界对西方的管理理论的普遍反映是这些理论不好用？却又找不到这些理论错误的地方。
路长全用这样一句话来表达他对西方管理理论的看法：“都对，但没多大用。”
为什么呢？
路长全解释说：“广泛流传的管理理论大多来自西方，是西方管理企业，尤其是跨国企业的营销经验总结。
如果说西方企业是体格高大的骆驼的话，那我们的企业充其量只是一只兔子。
比如中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE的大约1/500，就规模而言，是不是一只骆驼和一只兔子呢？何况我们大多数企业比海尔要小的多。
几乎所有的营销管理书籍阐述都是如何管理骆驼的方法，不少企业都是套搬这些管理方法，用管理骆驼的方法去管理兔子，所以效果不好。
骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理、谈市场占有率、谈大投入大产出；
而兔子需要速度和灵活，所以中国企业的运作管理必须更注重策略，应该谈利润。
路长全打了一个比方：
一个家伙站在游泳池的边上对在水中游泳的人不断地叫喊：“这样做，这样做才完美！”可是水中扑腾的人正被水呛得直打转，他艰难地爬上岸来，说：“老师你能不能先告诉我，怎样在水中呼吸？”
先弄明白在水中呼吸是游泳者迫切需要的。
也许那位老师更擅长教高级班，对动作的完美形态提升是他所追求的，对类似水中呼吸这些小玩意不够重视，但是恰恰是这些最基本的东西对游泳者来说却是最重要的。
四、我们注定以小搏大
“中国企业营销的实际运作就是以小搏大的过程”，路长全说。
中国市场的现状和走势，注定我们绝大多数中国企业展开一场场力量悬殊的竞争。
当大多数中国企业还没有明白基本的市场规律时，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司就蜂拥而至，带着数字惊人的剩余资本，将亏损数年作为实现自己的远大抱负的基石。
饮料行业巨头们用近8年左右的亏损，赢得中国市场；
医药行业跨国巨头计划亏损10年来大幅提升在中国市场的市场占有率；
洗化行业如此，家居行业如此，零售行业如此……
可以说，今天中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。
面对这种竞争的局面，我们中国企业别无选择，我们注定展开一场场力量悬殊的竞争，并且，我们必须在这些并不对等的竞争中创造成功。
我们的营销注定要以小搏大，我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。
我们不能等资源完全具备了，才敢于运作，否则我们就永远没有机会。
以小搏大的营销虽然难度较大，当总能找到成功的方法。
因为即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空位置下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。
很多解决方法在没有人指出它时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，你也许认为是自然而然的事情。比如：古代有孙膑的“田忌赛马、围魏救赵”，再比如毛主席的“农村包围城市，武装夺取政权的钥匙”。
田忌赛马的故事千古流传，您看田忌的每一匹马都不如人，可是孙膑并没有要求田忌投入更多更好的马匹。他只是重新组合了现有的资源就取得了比赛的胜利；围魏救赵的故事也是这样，齐国的士兵在数量和质量上都不如魏国，同时魏军的庞涓也是一员名将，但孙膑同样以很小的代价就击败了他。
事实上，无论您拿到的牌多么糟糕，解决方法是一定有的，而且是有效的。
这不是让您鸵鸟式的自欺欺人，也不让您是阿Q式的盲目乐观。而是告诉您客观存在的规律。
在中国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。
当路长全在实践中，为伊利雪糕找到一个“游戏“的支点，定名为“四个圈”时；当他建议把经销商转成配送商，把二级商定义成客户时，他说这不是在故弄玄虚，也不是要为变革而变革，而是因为这是基于现实条件上解决竞争的方案。这样就把一个普通的雪糕一年卖出几个亿！
他在策划巨能“体饮”的上市方案时，就通过建立营销支点，有效的改变和强大对手的对比，使强手的强不再那么强，自己的弱不再那么弱，从而达成另一种可能。
在“平衡”的“支点”下，这个饮料家族的小字辈，“体饮”，从此挥臂奋进在平衡饮料这个宽阔的市场中，而不是徘徊在运动饮料这个狭小的空间内。
在竞争白热化的饮料行业，在短短的三个月内，在几乎没有广告的条件下取得了上市的成功，且快速从新生儿成长为功能饮料的第一品牌
他在帮助红星乳业进行营销管理咨询时，在全局面临资源弱势的情况下，把这些资源集中到局部上，在这个局部上企业将处于强大的位置上。使竞争的弱势在不同的环境中转换为强势。
这就是红星今年一季度销售同比上升了60%，而销售费用总额同比却大幅降低，也就是说企业的利润的增长幅度更大。
而这些业绩的取得，是在没有一分钱广告投入的基础上，在乳品行业白热化的竞争下取得的。
作为一个规模不大的企业，一个处于夹缝中生存的企业，路找到了解决竞争的方法，摆脱了恶性“搭赠”的行业竞争漩涡，使得企业在如此短的时间内，仅仅靠营销的整合管理就取得如此的业绩。
路长全说：中国企业的营销成功来自于以小博大，来自于简捷。
成功不是来自于那些繁琐的理论。事实上，那些复杂的东西根本就没来得及在中国企业的实践中留下根来。
五、“营销支点”——应对力量悬殊的竞争
如何撬动庞大的竞争对手？
路长全解释说：如果说企业的资源是你手中可以挥舞的杠杆，那么撬动市场的最有效办法是找到一个支点。
支点的作用在于：有效地、微妙地改变强弱之间的力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成别人另外一种可能。实现以弱击强，以小搏大，以轻举重。
这个支点可能在你的产品上，也可能在你的渠道上，关键看你能不能找到这个支点。
在服务伊利的时候，他在运作一支普通的冰激凌的时候，通过建立营销支点的方法，在激烈的市场竞争中快速地实现了伊利冰品的营销突破。使当年的销售业绩几乎翻了一番。
冰品行业是中国市场竞争最激烈的行业之一。
在整个行业都处于无休止的价格战和利润急剧弱化的状况下，必须突破传统做法，否则就没有胜算的希望。
他一改用美味、好吃的传统诉求手法，而把一个传统的产品定位为一个娱乐项目来营销。
从产品命名、包装设计，广告运作，促销运作，都着力将一支普通的冰激凌塑造为好玩、有趣的娱乐代表物。
在命名上，用一个大众熟悉的东西，将普通产品和目标人群——孩子融为一体，起名为“四个圈”。
因为路发现孩子都喜欢圆的东西，比如说圆圆的呼啦圈；比如说圆圆的气球；比如说圆圆的弹子球；比如说圆圆的皮球。
用这个熟悉的词来给这个陌生事物命名，就给了消费者一个了解陌生东西的通道，同时，它带来一个悬念：冰激凌怎么能叫圈呢？
这就是一支普通冰激凌的支点。这个支点将冰激凌的市场一分为二，你们的是“好吃”的，而我们的是“好玩”的。
在广告的运作上，围绕着这个支点，运作了一个“奔跑着去买四个圈”的有趣、快乐、悬念的广告片的画面，从而使产品鲜活起来。
“好玩”的冰激凌更能激发目标人群（孩子）的内心渴望，将潜在的渴求激发为巨大的现实市场。
产品支点的建立，微妙地改变了竞争对手和伊利的关系：你是红苹果，我是绿苹果。
我和你是不一样的东西，你再厉害，和我没关系。
你卖你的，我卖我的，这样就使得伊利的产品从恶性的价格竞争漩涡中脱了出来。不仅销售额迅速反弹，利润更是大幅度提升。
六、用营销构建企业的核心竞争力
谈到中国企业的竞争力，路长全给我做了一个对比，他说：“将如下的企业或者产品在中国的市场表现做一番对比，看我们能发现什么？”
海尔与松下；
联想与惠普；
吗叮啉与胃复安；
麦当劳与肉加馍
松下在中国市场投入的费用和海尔在中国的投入相比，并不算少。
松下百年来积蓄的总体技术也不比海尔弱。
然而，海尔在中国市场取得的成功比松下要大得多。这有目共睹。
为什么？
海尔靠的是什么？
惠普在中国市场投入的费用相对联想也不算少。
惠普在电脑业的技术与联想相比也不算弱。
然而，联想却比惠普在中国的市场取得大得多的成功。
为什么？
联想靠的是什么？
从本质上来讲，吗叮啉与胃复安是并没有多大差异的产品。
西安杨森的却在吗叮啉面市的短短几年之内，在中国市场取得惊人的成功，它所获取的规模和利润远非在中国销售几十年的胃复安可以相比。
为什么？
吗叮啉凭什么在中国的市场一下子就打败了有几十年历史的胃复安？
吗叮啉做了什么？
麦当劳在全世界取得的成功让我们不得不惊叹！
但是,什么是麦当劳？
路长全解释说：读有关马可·波罗的传记，你就会明白麦当劳的鼻祖是什么？
马可·波罗在中国旅行时，喜欢两种食品。
一种就是我们所说的肉加馍，就是在两块面饼中间夹一块肉；
第二种他爱吃的食品就是中国的油条。
他回到西方之后，就把这两种产品带进了西方。
他们首先学做肉加馍。
由于西方没有我们的烙饼或者帖饼，就将馍改为面包，就在两块面包中间夹一块肉。这就成了汉堡包。
在炸油条的过程中他们遇到困难，因为和面和抻面是需要技巧和功夫的。于是他们就将炸油条改成了炸薯条。
这两个产品后来传到了美国，在麦当劳兄弟的创业和克罗克的品牌连锁经营之下，用70年左右的时间，运 作成为今天的‘麦当劳’，成为世界五百强之一。
麦当劳的成功凭借什么？
我们具有上千年历史的肉加馍和油条，在全世界最大的人口市场，却没有成为伟大的产品，这是为什么？
路长全说：仔细思考一下，你不难领悟到：海尔在中国市场领先于松下的原因，不是因为技术领先，也不是因为资金实力领先，也不是因为战略管理领先。
海尔之所以能在中国的市场领先于松下，靠的是营销，海尔的营销做的比松下好。
联想在中国市场领先于惠普，不是因为技术领先，也不是因为管理领先，也不是因为资金实力领先。
联想在中国市场领先于惠普的原因是：联想在中国市场的营销做的比惠普好。
吗叮啉之所以能战胜上百年的传统胃药胃复安，靠的是胃动力的概念，靠的是营销。
几十年的麦当劳之所以能够建立起了强大的品牌成为世界上伟大的公司。不是因为产品本身比我们的肉夹馍强。
这个孙子辈的麦当劳之所以能够战胜千岁爷爷肉加馍，靠的是营销。
就中国目前市场状况而言，就中国目前各行业的产品状况、技术状况、资金状况和整体管理能力而言，我们有足够的事例证明：中国企业在近期内的核心竞争里，不是技术、不是资金，不是所谓的战略管理，也不是所谓的流程管理，而是营销。
是营销！没有不好的企业，只有不好的营销。
在我们的传统产业里，只要我们认真做一下营销，我们就会产生世界级的品牌和世界级的企业。
比如给韩国挣来外汇最多的产品是泡菜，而不是大宇汽车。
意大利获取最大量的外汇靠的是皮革和家具这些传统的产品，而不是他的电子产业，
法国获取外汇最多的产品是她的时装和葡萄酒，而不是她的阿里亚那火箭或雪铁龙汽车。
在我们中国？
最有生命力的是我们的传统产业，比如瓜子、酱油、酱菜、醋产业，比如白酒产业，比如蒙药产业、藏药产业，比如我们的爆米花，我们的红烧肉等等。
任何一个产品如果营销做的好，在中国这个巨大的市场基础的支撑下，都完全有可能成为世界级的品牌，都能够造就世界级企业。
我们经常谈所谓企业的竞争力。
什么是中国企业的核心竞争力？
在中国市场和世界市场成功的先例，成功的事实告诉我们：
中国企业的核心竞争力不是技术、资金或者整体管理，至少在近二十年内是这样。
路长全深有感触地说：我到新加坡住酒店，服务小姐接过我的护照，将护照号输入电脑，笑容可掬地问： “先生，您是否还喜欢您三年前住过的2908房间？”
我心头立刻涌起一股暖流，居然还记得我三年前住过的房间号！怎么能不让人感动呢？
这就是他们服务业的营销！
难吗？
不难，只要在电脑中输入护照号，存起来就行了，任何时候一调不就出来你上次入住的信息了吗！
关键，你想到了没有！
在路长全看来：没有不好的企业，只有不好的营销！
在他服务客户中，理发店做一下营销，年销售就过亿；红星乳业集团整合了一下营销，销售就大幅增长； 宏达化工集团的营销完成咨询后，供货就得加班加点；伊利冰品完成营销整合，销售就翻番；固源生物集团的产品进行整合后，销售数十倍增长……
中国的市场究竟有多大！
不论是大型跨国企业，还是中、小外资企业；不论是消费品企业，还是工业品企业；不论是有形产品，还是无形的服务产品；不论金发碧眼的外国人，还是黑头发黑眼珠的外籍华人，都正源源不断地来到中国市场。
尤其是WTO 之后。
为什么？
他说下面这个故事也许会给你一点启发。
有一次，他和一个西方跨国企业中国地区的老总一起出差，经过北京机场收费站时，这个老外抱怨中国高速路的收费太高：“在你们国家，几十公里就收一次费，太讨厌了!你看咱们美国，在高速路上跑几百公里也不收费，我真喜欢美国的交通啊！在那样的路上开车都过瘾！”老外说到后来竟眉飞色舞起来。
“你们国家那么好，那你为什么还要到中国来？”路长全反问道。
老外先是一怔，接着不得不如实地说：“因为中国有钱赚啊！在中国赚钱比在美国容易多了！”
“为什么呢？”
“因为中国市场太大了，市场空白点太多了”。
这时，老外略带狡黠地接着说：“你们批评毛泽东的计划生育工作搞得不好，可是你们想过没有，这客观上造就了全世界最伟大的市场，让全世界的商人都涌向你们的国家”
“你认为中国市场有多大呢？”路接着问他。
“中国市场有多大我说不清，但这可是一个令全世界的商人都既兴奋又紧张的巨大市场啊！”
是的，在中国这个这个日渐发展的十三亿人口的庞大市场面前，任何商人都无法不产生一些紧张的感觉，甚至有些不知所措！因为这个市场可以说是深不见底。
就犹如我们面对深不见底的大海，你难免不被她魅力所诱惑。在游泳之前或游泳之中，任何一个水性再好的人都会被她的博大和宽广所震撼，在她永不停息的汹涌的波涛面前，你难免不产生一丝惶恐。
这就是我们身在其中的市场！
中国每人一个月只要喝一袋奶，一年就是150亿袋。欧洲的一个两千万人的国家，如果消费150亿袋奶，每个人的消费量至少是中国人的二十倍以上。
所以如果挣同样的钱，在欧洲的一个国家营销就难多了。
最关键的是，中国企业的营销还处在极其低的水平。大都数产品只要做一做营销，效果都极其惊人。
中国酱油有第一品牌吗？
醋有全国性产品吗？
泡菜有强势的品牌吗？
钉子有第一品牌吗？……
再说，存在于市场的品牌，又有多少有效地建立了自己的营销的支点？谁不是在每一个局部进行无休止的价格绞杀呢？有谁真正挣到利润以有效支撑企业的下一步发展呢？
有多少企业在高一点的层次运作营销，使企业获取应有的利润空间呢？
重视营销吧！
全世界只有两个市场存在巨大的魅力：
一个是美国，那是技术和资本的天堂；
另一个就是中国，这是营销的天堂。
巨大的市场是伟大企业诞生的沃土，高水平的营销是中国企业成长的动力。
如果我们能站在消费者的立场发展产品，从竞争的角度找到我们成长的支点，从产品流动的各环节打造必须的动力，将营销当成一项工程来持续地运作，我们就能创造出让市场感动的营销，企业就能立于不败之地。
从这个角度讲：就没有不好的企业，而只有不好的营销！
六、路长全的惋惜
谈到中国企业普遍的营销现状，路长全说：每次他看到一些企业不合逻辑的营销运作，他总是惋惜不已：“这些企业的营销只要调整一下策略完全可以做的很成功或者更好，可是失败的营销比比皆是”。
有一次，他参加中央电视台广告部的一个会议，当他了解到一个企业每个月投入几千万的广告费，而定位、卖点都不匹配的时候，他就与一个朋友说：“这个企业这样做营销的话，最多超不过三个月。”
后来那个企业的状况果然被他不幸言中。
在中国市场十多年的运作，使路长全对中国的企业和中国的市场有了深刻的理解。他说：“我们在一场场力量并不对等的竞争中成长出一批成功的企业。”
谈到他服务过的一些企业时，他对这些企业家艰辛地运作和巨大的付出，常常让他很感动。
他对一些人，尤其是一些所谓的外国回来的管理博士，所持的管理论调不以为然。
这些人一谈到跨国公司的运作总是眉飞色舞，赞不绝口，而一提起中国企业总是嗤之以鼻，认为中国企业落后、不正规，经验多理论少，追求近期利益，没有战略眼光等等。
极尽苛刻的语言源自他们不太了解中国企业生存和发展过程的巨大压力。
中华民族坎坷的发展历程使得中国企业还没有明白基本的市场规律时，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国公司就蜂拥而至，带着数字惊人的剩余资本，将亏损数年作为实现自己的远大抱负的基石。
中国企业有这样的实力吗？中国企业能亏得起吗？
今天中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。
跨国公司让我们打开眼界，他们的优秀，他们的卓越，让我们赞叹，也确实从中学到了很多东西。但是中国企业必须解决如何用极其有限的资源去生存、去发展的问题。
跨国公司在中国就像是一个个高级透明的温室，为了保证温室中一朵朵花朵能够茁壮生长，温室中土壤的养分、空气的适度、光照的强度都是按照其在本土的精确数值调配的。
跨国公司的科学配植技术让我们叹为观止，但是我们无法效仿，因为这一切都需要强大的资金支撑。
与跨国公司相比，中国企业就像温室外那一朵朵小花，也许你觉得她不如温室中的花那样绚烂、高贵，但小花的生命确实顽强的，朴实的。
小花努力地从大自然中吸收能量和营养，顽强地抵抗着狂风和暴雨，为的是明天更坚强。
当跨国公司一掷千金的重力轰炸市场时，许多中国企业都在默默地计算着，如何能够节约更多一点的费用，投入到更重要事情中去。
正是在这样的恶劣的竞争环境下，中国诞生了海尔、联想、伊利、光明、远大…
路说：中国二十年来成长出一批很有活力的企业，他们的成功决不是有人所说的那样，是“偶然的”，他们是一代中国企业管理人员用艰辛和坚韧顽强拼搏的结果。
再过二十年，中国完全能够成长出不少世界级的企业！
