随着我国兽药业GMP最后钟声敲响时刻的来临，我国兽药业的第一轮“洗牌”时局也即将告一个段落。在这期间，兽药业也发生了一系列格局的变换：企业之间的兼并与被兼并，GMP兽药企业与最后出局企业间的产品与市场最后大争斗，新入行的新星企业与老牌明星企业间的市场“领地战”等都已拉开帷幕。我们跨过GMP这道大门之后，还应该考虑什么？新的行业格局下我们如何再创优势？又如何超越站在同一起跑线上的GMP兄弟企业呢？比技术服务？比销售团队？比产品？还是比市场网络？这些固然很重要，大家也都非常注重，在GMP、新兽药管理条例之后，兽药企业之间的差距会相对减小，新的竞争环境也将逐步趋向公平化。那么在此形势下，兽药企业应如何去实现突破？又该实施何种策略，才能更具有优势呢？笔者认为，不妨让我们来探究客户关系管理（CRM），或许能给我们有所启示。
1、什么是CRM？
CRM（Customer Relationship Management），即客户关系管理。源于“以顾客为服务中心”的商业管理模式，是一中旨在改善企业与顾客关系的管理机制。美国是最早发展客户关系管理的国家，这个概念最初也是由Gartner Group提出来的，他认为所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。因此，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。在CRM的定义方面，Hurwitz group又认为CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。就客户关系管理的定义很多，不同的研究机构有着不同的表述，这里就不再一一叙述，接下来就让我们来探讨兽药业如何实施CRM 的这一问题。
2、我国兽药企业实施CRM的必要性
2.1 产品市场导向的变换需要
我国兽药业的发展大致可划分为四个阶段：
80年代以前，我国的兽药是供小于求的阶段，兽药业是所谓的卖方市场。在此阶段企业主要精力放在扩大生产和满足社会需求上。 80年代后期至90年代初期，需求与供给相持平，这一阶段企业的主要精力是放在销量的维持和业务的发展上。
90年代至2005年，兽药业的大发展时期，顶峰与涅磐同时到来的时期，不能继续生存的兽药企业会有最后的生死一博，展现最后的辉煌；准备进入二轮竞争的兽药企业将是在集中力量冲向GMP。因此，这一阶段市场比较混乱，出现了兽药产品的“过剩” 时期。这阶段企业的主要精力是在GMP的改造和业务的稳固与发展上，面临GMP、资金、市场层层冲击的 “胁迫”，准备二次革命的企业真可谓是在迎接涅磐时期的到来。
2005年以后，入围的GMP兽药企业在硬件设施上基本站在同一起跑线上，加之农业部出台的一系列行业规范措施和法规，兽药业的竞争逐渐步入明朗化、规范化、公平化的时代。此时企业要继续求得生存，就得要有市场，有愿意购买产品的客户，这就是所谓的“客户为导向”的时代。客户成了上帝，客户对企业产品的需求决定了企业未来命运。因此保持住已有的客户、发展新的客户、密切与客户的联系并了解他们的新需求，并决定今后新产品的开发方向，为未来做出科学预测等成了企业成败的关键。以客户为中心，并且逐步实现对客户的个性化服务，争取到尽量多的客户才能使企业发展。而CRM恰好又是一种解决“以客户为中心”的非常重要的系统和方法。
2.2 行业竞争变化的需要
随着国外大型跨国兽药和农牧企业集团的进驻中国市场，兽药业在产品竞争上将会体现出名、优、特等特点，而且供给也将大于需求（按GMP后企业的实际生产能力计算）。因此国内兽药企业不仅要与国内同业竞争，还要与国外的企业相竞争。国外企业无论在资金、管理创新以及所谓的CRM等方面都比我们更有经验。我国企业在这方面差距还比较大，要跟上就得借助于CRM，在科学管理方面迎头赶上。
3、我国兽药企业实施CRM的主要困难及原因
3.1 我国兽药企业起步较晚、管理水平较差
在我国兽药业从起步至今仅30余年时间，发展历程相对较短，加之在这以前国家及相关部门对兽药业的重视程度也不够高，行业管理较粗放等因素使得我们兽药业的管理水平普遍不高或参差不齐。企业主要热衷于在价格、广告、促销等低层次上竞争，如高额返利、区域产品买断垄断经营、现场促销等方式。结果企业的市场运做始终是游离于客户之外，而不能真正贴近自己的客户；所做的一些看似优良的管理变革、经营方式创新等都只能是顾影自怜，而得不到客户的认同和响应。实施CRM是企业自我改造、自我更新的过程，需要付出极大的热情和投入。如果我们的观念上滞后、信心不足的的话，CRM的实施也就很难成功。
3.2 我国兽药企业的创新能力普遍较弱
由于我国兽药业的特殊性以及所处的社会地位等因素，发展一直比较缓慢，行业的整体实力也不强。调查发现，我国的兽药企业中民营和民营股份占大多数，融资能力和渠道都比较差，因此他们在诸如产品研发、科研技术、渠道拓展以及管理上都没有很好的创新能力和实力，而是采取跟随和模仿等战略，有时甚至盗用别人技术后“改改名、换换姓”就以自己的东西自居。再者就是兽药行业的固有的特点，进行CRM创新在短时间内效益也不会很明显。
3.3 CRM的初期投入较高、短期内效益不明显
CRM的投入很高，这与我国兽药企业普遍实力不强又是一对比较现实的矛盾。据有关报道称，国外著名公司实施一个CRM系统平均需要15—150万美元，如此昂贵的费用，对国内兽药企业来说，目前还比较难接受且在资金实力上也的确存在一定问题。其次是CRM的实施周期较长，资金投入和管理改造也不会很快见到效益，加之CRM所要求的企业信息系统建设，有些可能并不会带来直接的效益。因此一些企业也不愿意把本来就有限资金投向“看不到明显成果”的管理更新上。
再次，CRM是最近几年才传入我国的，国内目前还没有比较成功的CRM实施案例，这使得我们兽药企业对此项目的投资收益也很担心。
4、我国兽药企业实施CRM 的策略与方法
4.1 强化企业文化建设，树立以“以顾客为中心”经营理念
企业文化是企业的思想灵魂所在，只有树立共同的文化理念，统一意识和培育全员营销意识， CRM建立和实施才能健康地发展。成功CRM的实施关注的重点不仅仅是系统的安装、调式、培训等工作本身，更多的精力是放在理念的贯彻、思想的融合上，即企业文化的重塑。很多人都认为营销是销售中心和销售员的事情，与本部门和自己无关，在客户关系问题上也漠不关心，这实际上是一种严重错误的认识和观点。我们兽药企业内应树立全员营销意识和以顾客为服务中心的行为观念，重视客户利益才有可能赢得我们真正的客户以及客户的认同，企业也才有可能在市场竞争中获胜。
4.2 精心筹划，统一认识，搭建领导班子。
“凡事欲则立 ，不欲则废”，CRM是一项投资大，投资效益周期长、涉及面广的系统工程，因此我们在运做之初就应进行战略规划，立项分析，明确实施目的，分解项目目标，并成立以企业“一把手”挂帅的领导班子。CRM实施的成功与否在很大程度上决定于我们企业“一把手”的经营态度，如果没有企业核心层的支持和企业最高领导人的全面负责和指挥协调，CRM实施就会失去必要的组织保障，而容易受到来自其它风险因素的冲击。既然实施CRM是一项全面的、系统的工程，CRM的实施除了需要最高领导支持外，还得依靠各相关部门和职能机构的支持与配合，特别是当进行资源整合而进行的组织结构调整和业务流程重组时，就有可能会对纵多职能和业务部门造成直接冲击，各种矛盾就会爆发甚至出现相抵制的情绪，这样就不利于CRM的顺利进行。因此这就需要各部门管理者之间加强沟通，相互理解、相互配合。
4.3 结合实际，建立与企业相适应的CRM系统
针对目前我国兽药企业实际状况和CRM工程投资大，投资效益周期长、涉及面广等客观问题。企业可以选择某一个领域或板块实施CRM工程，这样既可以兼顾目前我国兽药企业自身的实际情况，而且也可计划有目的地实施CRM系统工程，以后可以根据实际情况进行适当的增加。
4.4 学习借鉴，利用外脑
CRM是最近几年才引入国内的，我国企业运用CRM成功的案例也不多，兽药业更是凤毛麟角了，因此在实施CRM以前应多多参考和借鉴别人的成功之处和经验（目前我国兽药企业在实施客户关系管理上四川信得华西动物药业还做得还比较成功），积极努力寻求专业的咨询公司或CRM供应商的支持。
