所谓优势渠道是指相对于对手而言更具竞争力的渠道。优势渠道如何构建？在笔者看来优势渠道应该具备六项基本能力，或者说应该拥有六项主要的竞争能力。综合评价越高，说明渠道竞争能力越强，优势性特征越明显。
适应能力 曾经有一个做醒目茶的企业，认为在书店看书、买书的人是自己的重度消费人群，于是就开发了新华书店这个渠道。但结果呢？其产品一个月也没卖出去几袋。原因何在？渠道应该与自己的产品特征、主力消费人群的消费习惯及行为相适应，买醒目茶的人经常去去喧闹的超市、专卖店，而不是讲究安静与秩序的书店。而且渠道要适应的并不仅仅是这些，它同样还需要与自己所难以调度及使用的渠道运作资源及能力相适应，诸如人力资源、销售技能等等，应该是与自己的渠道战略相适应。
畅通能力 假如产品压在经销商的仓库流通不出去，假如等了三个月时间，经销商将目标网点的铺货率也仅仅做到了百分之二十几，我们的渠道有竞争力吗？假如发出去了500万元的货，但三个月的总回款也不过200多万元，我们的渠道有竞争力吗？假如对手又搞了活动，消费市场又发生了新的变化，但都得不到及时而真实地反馈，我们的渠道有竞争力吗？很明显，这里主要谈的是物流、资金流、信息流的畅通，另外渠道的畅通能力还和经销商网络的健全程度、品牌力的强弱、拉销力度的大小及效果的好坏等等有着密切的关系。
效率贡献能力 这里更多强调的是产出问题。假如能够卖货的网点因为没人维护和补货而没有货卖，不能卖货的网点却浪费了太多的人力、物力、财力，我们的渠道就缺乏效率；假如我们开发了新渠道，而在用尽各种办法之后，也无法将新渠道做起来，这种新渠道也是缺乏效率的。事实上，渠道就象高速公路，要效率高，就不能遇上车祸、路面塌陷和路边山体滑坡等，也就是说，渠道系统的效率受渠道各个环节，甚至是各个销售网点的效率高低制约。这告诉我们，要做好面上的工作，就需要从点上的、线上的工作找到突破口。
控制能力 渠道控制力强调的主要有三点：执行力、规范、稳定！试想一想，咬紧牙关好不容易凑足一些费用，推行了一场宣传、促销活动，到后来，不但得不到有效执行，费用还被经销商鲸吞；昨天的窜货还没处理好，今天又出现了低价抛销；前天才开掉一家经销商，今天就要开掉这家，重新再找……时常出现这些问题的渠道，肯定没有控制力、竟争力。
反映能力 和任何经销商打交通，都会在事先划出一个圈圈，比如什么事能做，什么事不能做；什么事可以支持，什么事不会支持等等。只要经销商不跳出这个圈子，在里面想怎么跳就怎么跳，只要跳好就行了。反映能力强调的是经销商在工作中想办法而不是在政策上动脑筋的能力、强调的是经销商的市场运作及管理能力、强调的是经销商基于对自己产品及品牌认同度、重视度上的积极态度与责任感。比如，在产品研发过程中，经销商能提供多少来自一线的信息；在市场部搞出一个并不适合某个区域市场促销活动的时候，经销商是否能够结合当地消费市场及竞争态势，将这个活动改良成更有效果的活动来执行。从这个角度来说，和经销商的合作，并不仅仅是互补资源，还是在互补市场智慧及实操能力。
成长能力 2005年，将进场门槛高的国美、苏宁等连锁家电卖场晾在一边的日本先锋公司，在中国家电市场遭遇了重大挫折。为什么？因为先锋公司寄予厚望的CAV音响公司旗下遍及全国各级市场的1000多家连锁专卖店，用了半年多的时间也没有将其购入的1000多台先锋品牌等离子电视机卖出去多少。这背后隐藏的主要问题是什么？消费者买电视的主流渠道是国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场；CAV音响公司的1000多家连锁店 ,在消费者心目中的印象是只卖CAV音响；同样要命的是这个渠道还缺乏必须的消费引导和培育。一个在目前仅仅适合当作补缺的辅助渠道，被拔高到主渠道的位置上显然是缺乏成长力的。除此之外，由于消费行为的变迁和某些渠道的发展而逐渐弱小的渠道，也是缺乏成长力的，比如批发商环节。当然渠道的成长能力具体到某一个具体的经销商、终端商，也存在成长空间的大小问题。
