一、战略错位
在经营实践中，有一个很普遍的现象，即经销商总是将尽可能扩大销量作为日常经营的指导方针。究其根源，一是被厂家惯用的“销量指标”误导，在厂家想方设法的刺激下，经销商潜意识里将“扩大销量”作为自己的经营战略和使命，甚至为了迎合厂家的意愿，不惜一切代价对市场进行掠夺性开发，常见的如为了铤而走险的窜货，被作为提升销量的捷径，表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价盘的局部失控最终会导致整个区域的价盘失控。
销量导向的经营思路使经销商往往在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，希望以此来带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是大多经销商目前的经营模式。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打价格战，加速品牌产品的消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，于是品牌产品的生命周期因为经销商的价格战而加速，非品牌产品在市场洗牌压力下也“各领风骚一两年”，结果经销商总是在不断地调整产品组合。事实上，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然是无法赚取利润的，更谈不上发展。
明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念，比如，经销商如果把给特定顾客群提供某种具体的价值作为使命，那么他考虑的是如何在适当的地方，以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务，从而为顾客创造真正的价值。战略能使经销商站到更高的层面，系统地、全面地、前瞻地考虑一整套营销方式以及如何保持自己的优势。至少，会将销售重心从“数量”向“质量”转移。
二、职能错位
区域市场是属于厂家的，还是经销商的？如果是双方共有的，那么在区域经营上必定会出现多头指挥而造成混乱，两者只能选其一。
按经销商的定义，区域市场应该是经销商的，厂家行使参谋职权。因为经销商对当地的渠道、公共关系、消费者最有发言权。但事实上却是，厂家一直认为经销商虽然大多数都有多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，还是缺乏现代管理、营销知识，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。于是许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，使得经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。经销商成了傀儡，虽然掌握了稀缺资源和区域性关键资源，但因不能运用而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”，自然难以与厂家公平对话。双方难免产生对立情绪，在执行中更是各行其是，各自为政。
经销商的当务之急是丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一方式。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进自身的发展。
应该积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位。一方面，可利用厂家派出辅助的人员或机构的专业技术，积极模仿与学习，一是提防厂家架空自己，二是通过“借势”发挥后发优势。另一方面，加强自我学习，提高营销管理水平，这需要一个长期的过程，可引进外脑来“造势”，组建自己的“智囊团”，将自己所掌握的稀缺资源发挥出作用，形成对厂家的强制权力。
三、风险爱好错位
如今的市场竞争越来越激烈，风险与机会并存，既要把握机会，又要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间，原因有三点。
1.经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。
2.因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，因而常常对风险项目“敬而远之”，在经营中，大多持“得过且过”的保守态度。
3.从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。
然而，从组织生命周期来看，处于创业阶段的经销商，要具有企业家敢于冒险和创新的创业精神，这与职业经理人侧重“守业”的经营理念相背。经销商的双重职能使其既要与厂家协调，又要寻求自身突破，需要保持创新性与灵活性，要不断根据环境变化与自身变化来变革，从而达到均衡的协调关系，这对经销商而言，无疑需要在一个个关键的时候作出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，以把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。
另外要进行柔性化组织文化建设，以形成学习型与创新型的文化氛围为主，一方面，通过学习、培训、交流及经验总结来增加对员工能力的培养；另一方面，建立一套能促进学习与创新的规章制度，如鼓励尝试，允许失败，对针对工作提出的合理建议，不论成功与否均给予奖励。通过不断学习与创新来把握机会，化解风险，获得相对优势。
四、产业价值链中厂商对接错位
当前厂家之间的竞争演变为双方所在的整个产业价值链之间的竞争，这主要表现在两个方面：一是两个产业价值链的成本领先，二是两个产业价值链的协同性发挥出的执行力领先。对于前者，即强势终端一再将价格放低，以取得竞争优势，而使得微薄的利润难以支撑层级的渠道体系，渠道扁平化激发厂商矛盾，在渠道利润空间压缩的趋势下，实现厂商之间有效的对接，经销商要从根本上转型。要么，让渠道层级中的其他玩家出局，这就要求经销商“抛弃”二批，跳过二批直接做终端，这也是贴近消费者的需要。于是经销商不仅要重新构建自己的扁平化的网络，还要迅速提高自己的客户管理能力，以应对即将大幅增加的管理幅度。要么，自己“出局”，谋求一个合适的职能，比如，退出做厂家的物流服务商，协助厂家完成渠道扁平化革命。或者与厂家通过高度合作，降低交易成本，比如厂商一体化，加强厂商资源双向流动性，使资源更顺畅的流动配置，以挖掘渠道配置效率，从而节约成本。
对于后者，经销商通常是以销售为核心职能，而忽视推广、财务等其它职能，不能形成一个完整的营销体系，而这是与厂家的经营模式难以有效对接的重要原因。
五、渠道选择错位
在大众化营销阶段，通常采用的密集型分销渠道模式，当时经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。因此常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分定位营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场分得越来越细，这对渠道也提出了细分的要求，渠道细分的四大原则如下。
渠道层级与产品或服务的专业化程度协调 产品的专业性越强，需要厂家和经销商的技术支持时，渠道层级应该扁平，经销商应直接面向终端或消费者。
渠道性质与产品定位相关 相比产品形象与品牌形象而言，终端形象在消费者心目中的地位与日俱增，什么层次的终端卖什么层次的产品，提供什么层次的服务；再者，消费者可通过接受终端形象，而促进接受厂家的产品或服务。如有许多消费者比较迷信诸如家乐福、沃尔玛等大卖场，认为只要是这些卖场的产品，基本上价格是最低的，质量也能得到保证。
渠道规模与管理能力匹配 渠道规模太大，战线太长，贪多嚼不烂，管理当然乏力，“样样抓，样样松”，渠道运作效率低下，服务跟不上，很容易导致客户半流失或隐性流失（名义上是客户，实际上不是有效客户），即客户资源不能充分开发和利用，直接导致经销商销量难以上升，甚至下降，经销商还以为自己的客户数不够，更加盲目地开发新客户，如此把经营推向恶性循环的泥潭当中。
渠道选择与产品性质一致 产品功能属性不同，往往对应的渠道选择也不一样，比如，我们很少去一个小零售店买电热水器，因为电热水器是风险性产品，需要很高的安全保障，消费者往往不太相信小零售店的信誉，因此难以相信其销售产品的安全性，再者，一旦出意外，投诉也不方便。因此电热水器总是在大卖场或专业店销售。
将这些渠道选择的原则来对照传统经销商的渠道模式，不难发现，经销商的渠道再构造也是其变革路上不可或缺的一环。
