商场如战场，挤垮对手是理所当然的想法和做法，很多企业凭本能都在做。而通过树敌甚至帮助竞争对手来实现自我发展似乎是疯了的举动，却在现实中大有人在。
哈佛商学院迈克尔波特教授的竞争理论给了树敌竞争的理论解释，他认为，行业内的竞争对手并非都是有害的，虽然对手会对企业构成威胁，但行业中存在合适的竞争对手，有时并不一定会削弱企业的竞争地位，反而会增强企业的竞争优势。许多品牌正是通过这一途径走向成功。
捷径之一：多品牌内部竞争
“如果有一个竞争品牌，我希望它是属于我们的”。正是出于这样的思想，宝洁一直推行品牌经理制下的多品牌策略，在和外部竞争品牌拼杀的同时，让自己的品牌也在相互竞争。象飘柔、潘婷和海飞丝。在这样一个狭窄的品类市场上，三个品牌间的竞争不可避免。很多消费者都有过在这三个品牌间进行选择的经历，但这种自相残杀的方式不但没有消弱各个品牌，反而增强了彼此的生命力。
丝宝集团也采取了这一战略，从其推出的舒蕾、风影和顺爽三大洗发水品牌上可以看到潘婷、海飞丝和飘柔的影子，但由于品牌运作上火候不足和企业资源上的限制，丝宝的多品牌战略更多表现在外向的竞争导向，品牌间的内部竞争还比较弱，所以相互间的促进效应也比较有限。
而法国PSA集团是以双品牌战略在全球贯彻——“雪铁龙”和“标致”品牌互为竞争、互为补充。如其在中国推的雪铁龙C2和标致206就存在着极强的竞争和互补关系——两者的零部件通用率高达80%，价格区间重合也非常大，但两者的左右协同却也可以有效封锁这块细分市场。再加上推出的雪铁龙凯旋（原型车为雪铁龙C4）和以前推出的标致307，PSA集团的双品牌核心产品雏形已现。
事实上，通过多品牌战略将外部竞争转换成内部竞争，实现市场封锁早已不是什么秘笈，它被许多跨国企业成功运用了多年。比如欧莱雅拥有近500个品牌、宝洁拥有300个品牌、通用汽车拥有12个汽车品牌、伊莱克斯拥有50多个品牌，可口可乐公司则拥有400个非酒精饮料的品牌，他们在实现多品牌战略的同时都让内部品牌充分参与竞争，来带动整体效应的提高；甚至有许多公司在采取多品牌战略时，让消费者根本不知道这些品牌系出同门。比如SMH在所有的传播中将公司名隐去，让单个品牌间更象不同公司的品牌在相互竞争。很少有消费者能把广为人知的Swatch手表和BLANCPAIN、OMEGA、RADO、LONGINES、TISSOT、CK等20多个知名腕表品牌联系在一起，了解他们居然都属于同一家公司——瑞士SMH集团。
支持多品牌战略的原因很简单，由于消费者在不同的时间、地点情境有着不同的需求，而且也希望能够不断尝试新的品牌、特别是不同制造商的产品。所以，一个不同形象的品牌，甚至有点异类的品牌，在很多时候可以吸引其他品牌的忠诚者。
在这种品牌内部竞争战略中，为了更有效地提高多品牌战略的效能和尽可能减少多品牌带来的弊端，以下两种策略被广泛采用：一是多档次多品牌，即利用档次错开品牌，在减少多品牌间自相残杀的同时，更有效地覆盖市场；二是多定位多品牌，即利用不同的目标市场、诉求、功能和形象，让品牌把持着不同细分市场上的定位点，实现更为广泛的市场控制。比如PSA的双品牌，雪铁龙定位于“运动、时尚”，标致定位于“典雅、传统”。实际上，这两种策略都是通过“不同市场不同品牌”的方式减缓过于直接的内部竞争。
对任何一个企业来说，多品牌的内部竞争不是目的，是手段，追求的是一个双赢的局面。它不是仅要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。最终的目的是做大生意，打击真正的对手。
捷径之二：帮助竞争品牌
大型零售商推出自有品牌的做法已非常普遍。在大型超市，我们经常会看到零售商自有品牌的商品纸巾、牙膏等。毫无疑问，零售商肯定会更加照顾自有品牌。比如，易初莲花自有品牌的纸巾和牙膏除在陈列上设置得比较好外，价格也非常低廉。而这种策略一直被制造商看成零售商侵食制造利润的巨大威胁。AC尼尔森的报告显示：在未来两年中，自有品牌将大量掠夺全球品牌的利润。
但现在一些知名制造商的品牌，如西门子、松下、索尼、雷诺烟草等，都在积极帮助零售商推出自有品牌，帮助他们与自己的品牌竞争。比如他们帮助零售商仿制某些产品，然后贴上零售商的品牌进行销售。在这样的支持下，零售商自有品牌商品在品质、性能等方面并不逊于制造商的商品。
法国Instead商学院教授Philipparker、欧洲工商管理学院DavidSoberman和香港理工大学的NamwoonKim对此研究的结果是：通过为零售商生产自有品牌产品，名牌制造商可以进一步削弱直接竞争对手的市场份额，同时增强自身在价值链中的分量。
这些制造商都拥有巨大的品牌资产和高价值的产品。在意识到大型零售商正无法阻挡地控制着越来越多的销售份额时，他们一方面使出浑身解数来推广畅销产品和高档产品，另一方面积极支持零售商实现拥有自有品牌的梦想，推出更多的同类产品。由于不受诸如进场费、上架费等困扰，零售商自有品牌的产品通常有非常大的成本优势，而且他们也乐于体现这种优势。因为在这一过程中，一大批低端的全国品牌和弱势的地方品牌被挤下了零售商的货架，知名品牌的市场地位得到了进一步巩固，零售商也因此得到了更多的利润。
事实上，由于知名制造商品牌和零售商自有品牌分别满足了“品牌忠诚者”和“价格敏感者”的需要，双方的竞争冲突不但没有想象中的那么大，反倒是双方都因此获益——制造商保持了其品牌溢值，零售商则有足够的空间提高售价，形成了一种双赢局面。
这种合作的直接后果是：零售商越来越喜欢在自己的货架上摆满知名的品牌产品，这样的产品与零售商自有品牌价格差距最大，且目标群体是最不可能购买其自有品牌的消费者；而名牌制造商则通过更大力气地支持零售商生产自有品牌产品而得以打击直接竞争对手，并且提高自己在价值链中的地位。
另外，在一个细分市场中，只有存在2—3个主导品牌时，市场才能保持健康的成长。如果一个主导品牌过于强大，这个市场就会逐渐失去活力，因为主导者没有压力，跟随品牌缺乏动力。比如，当国内豆奶市场上维维的强势地位无人挑战时，无论从规模和增长率上比较，相对于乳品市场，豆奶市场的停滞不前就非常明显。所以，在这样的时候，也许帮助树立一个竞争品牌是有意义的。
捷径之三：和对手共同割踞市场
当某个细分市场中的品牌减少到三个甚至两个时，“打败对手独霸市场”变得越来越困难。这个时候，和竞争品牌共同保护市场，排除新的进入者反倒成了最首要和最具战略性的目标。所以，“相互树敌并相互搭台而不是拆台”的策略是类似寡头垄断市场中突破囚徒困境的最佳选择。
宝马和奔驰是高档汽车市场中的领导品牌。虽然一个卖的是前座：驾驶乐趣，一个卖的是后座：乘坐舒适，但在一个以“尊贵、豪华”为共同价值取向的细分市场，两者不可避免地成为竞争对手。在公开场所，双方言必称对方是自己最大的竞争对手，而从未将这样的“殊荣”给过其他任何品牌，包括在中国高端轿车市场上事实的霸主：奥迪。但是，我们很少看到双方用价格战等惨烈的竞争方式来撕杀，更多的时候反倒是心有灵犀、相映成趣。即使在中国市场上看似“你方唱罢我登场”的价格对决，双方的竞争矛头在很多时候并不是指向对方，而是在中国市场上占据先发优势的奥迪。很明显，宝马和奔驰是利用各自的品牌力量和价值封锁高档轿车市场。在相互竞争的同时，双方紧张地将眼睛紧紧盯住那些有可能闯入的程咬金。
所以，在一些将进入行业整合的市场中，一定要注意区分真正与自己匹配的竞争对手，有意识、系统地进行选择。然后，通过相互围猎似的竞争将其他对手隔离在外，从而分享局部甚至整个市场。
