一谈到品牌规划和经营，很多经销商就会认为那是厂家的事，自己只是一个商品的中转站，没有必要树立自己的品牌。其实不然，比如目前在很多地方提到买家电，人们就会马上想到国美，而国美就是一个家电分销商的品牌。在江苏南京，人们买手机、买家电到苏宁已经成为习惯，苏宁这个品牌经销商的价格已经是整个市场的晴雨表了。
这说明，作为经销商进行品牌经营，可以让顾客在购买产品前，首先选择到你这里买，为下游客户提供与你合作的理由，达到代理产品无障碍分销的目的。所以，经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和质量。
所以，经销商要对自己进行合理准确的定位，要树立自己的品牌，并运用自身品牌来经营。
一、转变思想，合理定位
经销商要想树立自己的品牌，首先要对自己合理的定位，思想不能停留在“一个门面、一个仓库、一张桌子、一个（或仅几个少数几个）发货员、一本发货（出货）单”的坐商经营的小本生意层次。应该明白未来生存和发展的必然趋热是做一个“营销商”式的经销商，而非“批发商”式的经销商。
“营销商”与“批发商”的最大区别在于经营思想和经营业态的不同。前者在经营思想上表现为“做”市场，后者表现为“卖”产品；在经营业态上，前者表现为专业品牌运营，即与上游供应商建立战略合作关系，为下游分销商提供产品供应、市场策略指导以及配送、助送等服务，而后者则表现为简单的产品供应。
新型经销商最大的特点在于品牌观念的增强和经营手段的创新。
四川阿尔泰营销有限公司前身是四川阿尔泰实业有限公司，这是以代理白酒销售为主的专业经销商。公司最大的变化不仅仅在于名称由实业变成了营销，真正实质性的转变和创新表现在经营观念和手段上的创新，即由代理产品到代理品牌再到经营品牌。
第一，从传统产品代理转变成与四川郎酒OEM开发“新郎酒”、与香港某公司联合在剑南春集团OEM开发“金剑南”，从经营手段上看，从代理品牌到OEM贴牌经营，尤其是打破区域和行业界限，联合香港某集团和剑南春集团，充分发挥其在营销上的专业化优势，一举在全国白酒市场叫响了“金剑南”。也一步步将阿尔泰打造成了专业酒水营销服务商。
第二，2003年与“通化葡萄酒”联合组建通化葡萄酒销售有限公司，更是“阿尔泰”在创新思维和品牌合作上的“创举”，中国老牌葡萄酒品牌之一的通化葡萄酒，在营销上的薄弱正是“阿尔泰”的强势，而以股份制的形式重组营销部门，可谓是不仅仅开创了中国酒业营销的“先河”。
与品牌酒厂的合作，优化了阿尔泰的经营产品结构，增强了企业的赢利空间，还有效提升了阿尔泰在行业内的品牌知名度和行业影响力，为建立“阿尔泰”品牌形象提供了有效的基础支持，也完成了从代理商到开发商再到营销商的蜕变过程。
二、经营观念从“买卖”转到“经营”
“简单买卖”表现为没有自己的长期规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；而“经营”则表现为以核心竞争优势为宗旨，逐步建立具有战略规划、现代企业管理制度下的企业组织体系。
深圳齐一品实业有限公司在明白自我优势在于礼品酒和商超终端之后，相应将自己定位于商超终端的配货商，并逐步发展为“中国名优白酒营销第一网”，在广州、深圳、上海、北京成立“齐一品”分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局，构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络”的组织体系。于是成为全国最大“礼品酒”销售大户、“沃尔玛”惟一酒类产品伙伴供应商。
所以，经销商应该制定有效的短、中、长期的战略规划，并且在每个阶段都应该设置合理的战略目标。短期战略规划的目的是解决“当前生存问题”，即选择战术型产品或经营方式，确保当前生存和为长远规划打基础；中、长期战略规划是解决“发展问题”，即将自己定位为一个什么样的经销商？是专业营销机构？还是多元化企业集团等等。
从目前看，经销商在战略转型过程中面临的最大困难在于多年来形成的经营思想，如求眼前利益、不思进取、缺乏服务意识、怕担风险和店大欺主等，这是制约很多昔日大牌经销商的主要根源。要彻底转变的思想有以下几种。
——不能满足“小富即安”的状态，要将经营观念从“个体户”向“企业化”进行转变；
——克服“逐小利”的潜意识，树立“谋大远、求大赢”的创新观念；
——克服以自我为中心的意识，注重“联合、合作、互利”，增强与上、下游资源商以及横向经销商的合作观念；
——增加市场创新意识和营销观念，由过去“听从型经销商”转变为一个主动开拓型经销商和具备主动的市场开发意识及能力的市场导向型经销商。
三、对所经营的产品进行规划
经销商经营什么产品很重要，这关系到经销商品牌的整体形象，也在一定程度上决定事业的成败。弱势品牌的产品很难运作成功，失败了首先影响的就是经销商的品牌，就会打击下游客户的信任与信心。
而强势品牌太少了，很多经销商惟一的选择只能是代理有潜力的品牌。潜力品牌具有实力强大、企业健康发展、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市场意识强、策略得当等特征，经销商可以通过和厂方的深入讨论、交流、考察，结合其他市场的有关信息来进行综合评定。
更多的情况是，经销商一般都经营多个品牌，甚至整个店面看起来就是一个百货店。部分经销商既是一两个品牌的代理者，又是其他经销商的分销渠道。有句老话是：“一心不可二用”，同样也适合于商业的经营。所以要舍弃后者，专心、专业做好自己的那块蛋糕。
这时候，就要进行产品规划，即进行代理品牌的整合，整合的依据是产品相关性和渠道相关性（利用主营品牌的渠道进行连带销售的产品、对渠道的疏通和加强有益的产品称为渠道相关性强）。通过产品规划，有助于经销商自我定位，界定主营方向、目标、特征和指导思想，避免有限资源被盲目分散，出现遍地开花不结果的局面。
四、提高自身素质和经营水平
为什么有的经销商生意越来越好、规模也越来越大？而有的越做越小甚至垮台？这是由于缺乏自我核心竞争力和自我提升能力。在终端营销越来越重要的时代，自身素质和能力不高的部分经销商怕承担终端风险，不敢和不愿直接做终端，于是失去了部分强力要求做终端的品牌，错失了良机。这种问题的出现关键是由于经销商自我经营观念更新和自我经营能力上的缺陷。
要提高经销商自我经营水平和自我竞争能力，需要在以下几个方面下功夫。
1．具备不断学习和上进的精神，及时跟上厂家营销变革的步代。
2．发挥经销商自我资源优势，建立经销商核心竞争力。或做某一渠道的专一大型服务商，或发挥终端网络优势，做某一市场终端网络专业综合或大类配送服务商，或发挥区位网络和规模优势，建立品牌专卖店或者连锁店，缩短分销层次。
3．积极优化企业管理结构，提高自我经营管理水平。借助先进的企业管理理论和工具，比如信息化管理等，提高决策和管理水平，进一步增强管理效率。
4．进一步加强市场功能。随着竞争的加剧，产品在市场上的更新频率加快，这要求经销商具备快速应对市场变化的洞察力和反应力，并借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化进行产品与市场的整合和调整，制订和设计有效的分销、通路、促销、传播等方案，赢得市场竞争优势。
5．逐步建立一支高素质、有战斗力的营销和经营管理团队，并建立和健全内部激励机制，增强企业内部凝聚力。
6．要建立起全方位服务营销意识，完善物流、配送体系，提高经销商营销管理系统运转效率。
五、建立自己的信誉品牌
“经销商在抱怨找不到好产品，而好产品却苦于找不到好经销商”，为什么会出现这样的状况？原因和责任不是一方面的，但其中双方信誉起着很大的作用。
原本想依靠经销商的努力，配合厂家的实力，认真做块样板市场，可惜很多经销商根本没这么想，每天只想着如何向厂家要支持、要条件，或如何克扣厂家的广告费、促销费。
反过来，经销商原本想找个好产品来做，没想到厂家的承诺不兑现，有的甚至依靠首批进货来骗取经销商的货款；要么是你刚花钱费力把市场打开了，成本还没有收回来，但是厂家已翻脸不认人，又“另择新欢”把产品给别的经销商做了。于是，市场信誉形成了恶性循环愈来愈差。
所以建立信誉并非只是厂家的事，经销商的信誉也至关重要，如果连信誉基础都没有，又如何与厂家谈更多的条件和支持呢。而建立经销商品牌的关键在于首先要建立自己良好的经营信誉和对外形象，这也是经销商品牌化的开始，也是经销商赢得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的基本保证。
经销商的品牌信誉度和美誉度建立在成功开拓市场的基础上，来源于承诺和服务。现在很多厂家在选择经销商时不再将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉看的很重，这种信誉表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。这种经销商，在同一市场会赢得同行业的尊重和上游厂家的优先发展权。
经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争优势等，其中的“经营能力”包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有较强的竞争优势等，具有领导性。
六、打造经销商的核心竞争力
核心竞争力是指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势。具体表现在七个方面。
渠道掌控力 主要指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多市场区域和不同分销渠道构成；深度则指经销商可以掌控的终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中的零售、终端等。
分销配送力 主要要由经销商的物流能力所决定的。包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等，它直接影响着渠道掌控力的质量和效益。可以说渠道掌控力的提高很大程度上依赖于经销商分销配送力的提高。
整合营销力 主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括策划能力等。一个品牌经销商，往往是能为上游供应商提供分销方案的经销商，而不仅仅是一个上游供应商的方案执行者。因为不同的区域市场，会有不同的市场特点，如果经销商完全照搬上游供应商或其他区域市场的执行方案，很可能会“水土不服”，因此需要经销商根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于当地市场的具体执行方案，这就是经销商应该具备的市场营销策划力。除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺货、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方面以及资源整合能力。
资金储备力 要想获得品牌产品在某一市场的“话语权”，没有资金储备是比较困难的。一方面因为有了资金储备才能确保有足够的资金去运作市场，另一方面是可以依次获得市场竞争优势。而且强势品牌和新概念品牌在选择经销商时，也很注重经销商的资金储备力，往往把它作为审核经销资格的重要依据之一。
公关传播力 某一品牌到达某一市场，涉及到的社会环境因素很多，包括与当地行政主管部门、零售、终端以及社会媒介之间的关系协调和问题处理，这都需要经销商在当地市场拥有强大的社会公关能力，以确保深度分销和市场运作的有效执行，并及时、快捷处理市场经营过程中出现的各种危机。
执行管理力 指具备执行某一品牌实际市场运作的实力和管理水平。传统厂商合作中，厂家对经销商执行管理力的考虑都不是很多，厂家考虑最多的因素是经销商具备多大的资金实力和分销网络，而在新时期的厂商合作关系当中，资金实力和分销网络只代表经销商的资源优势，而能否有效将某一品牌的优势与自我资源优势集结起来，并根据既定的营销方案不折不扣地有效执行到位，是厂家选择经销商时着重考察的因素，因此新的营销环境下经销商要注重执行力和管理力的不断提高。
业界高诚信度 没有诚信的代理商即使条件再优厚，厂家都会慎重考虑的。所以经销商的以往合同表现，与其他厂家的合作情况，往往是影响合同最后签署的关键。
