不断在改变的营销环境迫使经销商不能再固守传统的经营模式，而应转换经营思维，构筑立体的高角度思维，是否具有自己的经销思维关系着经销商未来的生存空间和生存质量。
一、新型思维模式
企业家思维 追求经销商的角色的转变，由大业务员转化为领导者和经销商团队，跨越老板一人打天下的局面，由单一追求短期利益到谋求企业的长期利益，加大市场的管理力度与人才投入，用现代企业的思路来经营自己的分销事业，明确分销商的战略地位与核心能力的培育。
创新思维 即准确定位、培育和发展自己的核心专长和技能，形成渠道品牌。整合内部资源，转化为专业的公共关系服务平台，成为专业化渠道增值服务商，由渠道运营向服务运营转变。整合外部资源，转化为专业的物流平台，为厂家和超级终端提供专业化的物流服务。成为终端的资源整合者，以能力为资本，通过某种商业模式成为区域市场的整合者和管理者，进而成为区域渠道规则的制造者和掌控者。优化产品，组合产品，成为多品牌的综合通路，从分销商转变为渠道商，成为真正的“管理”公司。
联盟与合作思维 构建新型分销组织管理模式，提升分销商的谈判和语言能力例如虚拟联合体，把单一优势的分销商组合成新公司，形成综合优势，聘请职业经理人来运作，渠道领袖牵头，形成紧密型的渠道联盟或经销商联谊会。
二、在矛盾中求双赢
经销商和厂家关系三阶段分析 短缺经济时期，资源和产品都面临稀缺，大流通商迅速崛起，进而“挟渠道以令厂家”；随着制造商企业家思维的崛起，掌控终端、扁平化渠道纷纷出台，厂商进入博弈阶段；随着厂商矛盾的升级，双方利益受损，于是寻求利益的平衡点，谋求双赢战略同盟。
厂商关系三种形态分析 厂商关系有交易型、合作伙伴型、战略联盟型三种。其中战略联盟阶段的厂商关系有几个协同——厂商理念与经营思路的协同、产品线规划与推广的协同、区域市场运作的协同、品牌推广和市场服务的协同、厂商能力的协同。这需要经销商提高能力与厂家同步，把握市场情报力、影响市场促销力、提高渠道管理力、打造市场服务力。
新型经销商的核心价值分析 经销商需要打造自己的核心价值，一是细分渠道，二是细分产品。前者即对渠道进行分类。因为当前的一个现象是网络重叠，没有明显的区分，所以利用价值不高。新型经销商的核心价值就是能够为厂家及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。另外还要细分产品，改变原来的大而全模式。
三、精耕细作提高“亩产量”
第一，精耕细作，提高单位面积产量。与其说直销给分销带来冲击，不如说是给我们经销商带来更精细化的管理启示。粗放式经营很难确定自己在区域市场绝对领先与控制的地位。与其期待一个优秀的厂家品牌出现，不如自己在现有的基础之上努力耕耘、发展壮大。
第二，提高营销效率，向生产型企业学习管理分工。在厂商两者之间，关键问题是有合理的分工和职责定位，要认识到彼此之间不是取而代之而是优势互补。
第三，走出本地意识的束缚，向跨区域经营迈步。当前多数经销商在市场经营中都存在诸多误区，比如侧重存量营销忽视增量营销，只知道要尽力保护老市场，却忽视了新产品的推广和新市场的开发。
第四，深入研究消费者，把持市场。谁离消费者越近谁就越有说话权。经销商要从单纯地研究产品卖点中走出来，要认真分析消费者的买点，也就是要站在消费者的角度思考问题。只有这样，才能在厂商博弈之间赢取更大的主动权，从而找到发展的方向。
四、摘掉“打工者”的帽子
反控厂家 经销商要避免三个误区。
一是拒绝新产品。当前国内企业的成功都是新产品的成功，失败是因为新产品推广不利，所以新产品的推广对于企业来说十分重要，但是许多经销商却拒绝企业的新产品。要与企业一起成长的话，就要敢于推广新品。
二是过分强调厂商分工。目前有的经销商很有懒惰的思想，觉得既然厂家代劳了许多工作，自己乐得轻闲。殊不知这样会离市场越来越远，未来的趋势是谁离消费者近，谁就有主动权，经销商要想在厂商博弈中占据主动，就要修正自己的观念，贴近市场，做可以直接和市场接触直接和企业对话的老板，反过来控制厂家，就是反控盘。
三是过于“本位”主义。当前国内区域的不平衡以及差异性很大，经销商要及时做出调整紧跟这个变化特点，不一定固守自己的本土市场。
寻找新模式以扩大营业外收入 一是争取大额交易，这是一种规模盈利模式，大客户大量的采购有利于节省销售时间，而且速度快，效率高。
二是专注一个领域，这是专家盈利模式。大量的调查发现，两个营业额基本相同的经销商，往往专业的经销商比那些什么都做的经销商盈利水平要高出一倍以上。这种“一招鲜吃遍天下”的营销模式在现阶段的变异也是市场发展的需要。
三是最大限度利用自己的资源。 曾有一个方便面经销商，很注意对当地市场的调查研究，过一段时间就会出一个市场调查报告，于是就把这个报告卖给大学或者是当地的咨询公司。其实经销商在市场最前线，掌握着大量的市场信息，这些东西如果整理出来，是很有利用价值的，就是有效利用闲置资源。
四是充分利用终端资源。经销商和终端打交道的时候都是怨声载道，但是如果我们把终端作为一种资源来看的话，就会产生一些赚钱的方法。
有一个经销商和超市合作，推出了BSI（品牌销售指数），其实就是销售额的排行榜，这个BSI在当地做成了一个权威的推荐指数，如果有产品进这个排行榜的话就要收费。还有一个经销商有感于经销商和终端结账的困难，成立了一个终端结算服务公司，专门为经销商进行结算方面的服务。
五、经销商的延伸
经销商的延伸通常有三种：向前延伸，把经营的重心转向终端，发展终端卖场、超市或者连锁经营；向后延伸，发展买断新品牌或者贴牌加工，把自己转变成一个上游生产型企业；横向延伸，经销商的产品大而全，期望东方不亮西方亮。
向前延伸和向后延伸，都需要足够的资金和技术支持，虽然也有成功者，但不是每个经销商都有这样的能力，毕竟绝大多数自身的资源和条件有限，在现有的基础上做调整才是最明智的。也就是说，横向的发展与壮大是最适合的。在无法“长高的”的前提下，“吃胖点”也是使自己成为“重量级”人物的选择。如何做赚钱的新型经销商连载之
