小本经营时养成的小家子气让很多企业最终难以长大
先说两个外国故事。一个是有关巴菲特的。一次巴菲特和朋友外出，在车站朋友要打一个电话，需要两毛钱硬币，巴菲特在身上摸了半天，只摸出一个两毛五的硬币，于是他让朋友等着，自己找路人破开了这两毛五分钱，把两毛钱给了友人，另外五分钱装进了自己的口袋。另外一个故事说的是洛克菲勒，有人问他为什么自己这么节约，而他的孩子却很铺张浪费。他回答说那是因为他儿子有一个有钱的老爸，而他没有。
回过头来看咱们国家，也有这么节约的企业领导人。据说国内一家著名家电企业的老板为节约成本，出差要和部下合住一个房间。看来无论是这位中国老板，还是富可敌国的巴菲特和洛克菲勒，都够抠的，似乎是一类人。不同的是，洛克菲勒能建立起一个庞大的企业集团，他当时的财富要远超过今天的比尔·盖茨先生，我们这位中国老板却把属下搞得众叛亲离。是哪里不同？巴菲特和洛克菲勒抠，但只是对自己，做企业时没听说他们这样抠。而我们的老板，对自己抠，对整个企业也抠，抠到自己的承诺都可以不兑现。
这个对比揭示了中国一些企业无法做大的核心问题：企业家小本经营把企业做大，企业大了以后仍然用小本经营的方法来管理，毫无疑问，怎么做也大不到哪里去。美国还有一个有钱人叫川普，经营房地产，极善做秀，但早期时他的事业就像过山车，可以很快从亿万富豪变为穷光蛋。当他濒临破产的时候，银行介入他的业务重组，当然也要对他的生活开销有所限制。银行把他搞得很惨，每个月只允许他消费40万美元。中国有几个企业家就是在事业隆盛的时候月消费是40万美元的？其实企业和人一样，到什么阶段，就要有什么样的开销。一个企业大了，继续用小本经营的方式去操作，那不是可以称道的美德，而是把企业做死的愚蠢。
大小公司有何不同
首先是人才的不同。小企业人才少，有那么几个也只适合于做小本经营。他们不善于处理复杂的事物，驾驭事情的能力有限，当然他们也便宜。我们的许多企业在规模渐渐大了以后，仍然用过去的人来操作企业的运营。企业在高薪聘请外人上总是瞻前顾后，迟迟不敢发力，其中一个原因就是薪资。长期以来的小本经营形成了一个低成本的文化，一旦高薪请来外人，内部就摆不平，主要还是老板自己的内心摆不平。都是一个鼻子两个眼睛，凭什么要给新请来的人三倍的高薪？！
企业小的时候，事情相对简单，管理者不容易犯错误，万一有失误损失也有限。但企业大了以后，事情也变复杂了，管理者决策所涉及的资金额可几十甚至几百倍地往上翻。如果现在的管理者的决策质量低下，一个错误的损失也会几十或几百倍地往上翻。老板们只要问自己一个问题：我高薪雇来的人能否让我少犯一个错误，哪怕就一个！如果答案是肯定的，就别犹豫，赶快把人雇进来，因为少犯的那个错误为公司节约的钱可能是此人的所谓高薪的100倍。
不信，下面是一个真实的例子。某公司请顾问分析工厂的运营成本，顾问在仓库转了一圈之后，拿回一段录像，录像显示工人在用叉车堆放产品的时候，把箱子上印有条型码的一面冲着墙放，然后工人再把箱子转半圈，好用读码器去扫描。根据工厂产量，如果当初在堆放产品的时候就把条型码向外，一年就可以为公司节约20万美元。像这样的事，小公司会介意吗？介意也不会省下几分钱。但公司大了以后，一切都不同了，我们需要更多不同类型的人才，一味地节省工资，用不合格的管理团队来经营比原来规模大很多的业务，没戏！
公司大了以后的另外一个特点就是“虚”事的价值越来越高了。当企业做大了以后，必然要经营自己的品牌，也需要到市场上去找资金，这两件事都很“虚”，“虚”在领导人要会讲“故事”。讲“故事”首先要有一个别人接受的形象，这包括一个人的言谈、举止和穿着，都是我们那些实在的企业家不屑的东西。说老实话，我觉得那是他们不擅长的东西，抹不过面子，对外就说是不屑。另外就是要有“故事”可讲。一位朋友的公司在美国上市了，聚会的时候大家开玩笑说这老弟整天在外面讲故事，故事的主题还经常变，但他公司的员工做的事情从来没变过，结果把投资者也讲来了，公司也上市了。大公司的管理者必须要会讲故事，那是和市场沟通。
公司大了以后的第三个特点就是企业对系统管理的注重。企业小的时候，一个人可以决定企业的死活。这个人往往掌握企业的命脉，它可以是一个技术，一个或几个大客户，或重要的品牌、渠道。当企业做大了以后，这种特定人才和团队的能力必须成为企业的资源，这些能力必须要能够被企业的系统所吸收。客户不再跟人走，而是跟企业走，技术的拥有者不再是个人，技术人员所掌握的诀窍必须要能够被企业以不同的方式记录下来，关键岗位都必须要有第二、第三梯队的人随时可以接班。
中国的企业长期以来把绝大部分精力都用在了创造当月、至多是当年的利润之上，没有建立一个完善的系统去承担这些工作。如果我们把企业的生产和销售看成直接创造价值的工作，而把人力资源、财务系统建设等看成是间接创造价值的工作，中国企业对间接创造价值的工作极度的轻视，其结果就是企业赚了钱，但怎样赚的，说不清楚。企业有盈利能力，但市场或主要骨干有一点风吹草动，这种盈利能力就丧失。
有许多企业的老总至少是把系统管理挂在嘴边的，也制定了大量的流程和规定。然而，企业缺少一种尊重流程的文化，而且一个人的价值往往是通过“打破游戏规则达到目的”的做法体现出来的。尊重制度、流程的人只有两类，一是没有权势的人，一是不够灵活的人，没有人愿意被归为这两者中的任何一类。我们谈什么？我们从前谈“黄河之水天上来，奔流到海不复回”的气势，现在讲社会特权的诱人之处。于是，有多少企业是靠“黄河之水”般的气势来制定公司战略，再以“刑不上大夫”的方式来管理业务。
难以脱掉小家子气
事实上，大量的企业将永远无法改变这种状况。其原因有两个：
一、企业不具备促成这种改变的资源。
中国的企业优势来自于低成本，低成本简化了企业的价值链。企业要创造价值必须从事一系列的价值工作，当企业只把注意力放在产品的生产和销售上面，而忽视研发、培训、系统建设，那么其整个价值链就被简化了。在简化的价值链上运作，不用去东莞找便宜劳工，成本也会降下来。所有采用这种做法的企业都只能依靠一样东西去竞争，那就是价格。当不计其数的企业都围绕价格竞争的时候，结局我不说你也清楚，那就是毛利的不断下降。下降的底线在哪？底线就在企业还继续维持的那几项工作所需要的费用，哪里还有钱去补那些从一开始就被我们忽视的研发、培训和系统建设？中国的家电企业目前基本上就处于这样一种状况。那些在中国发展比较成熟的行业，只要市场不出现重大的变化，比如一种全新的技术突破或者一个新市场区隔的出现，便会无一例外地都走上家电产业的路。
二、我们没有支持企业摆脱小家子气的文化。
我们多少年来都讲究实干，企业的老总多是实干起家，哪里容得下半点的虚？我曾经听到过有企业的高管批评一个同事是吃白食的，因为他近期无所事事，这却也是实情。问题是此人的工作是投资管理，他几个小时的谈判可以为公司争取到上亿元的利益。估计现在公司比较难让他每天去搞一个这样的谈判，可怜他有口难言，好在老板有大智慧，他的日子还好过。还有一个原因，那就是企业当权者，即既得利益者对异类的排斥。无论是懂得经营大企业的人才还是“虚”干家，都是企业过去不曾有的异种，来了，自要从老人(早就在这里的)那里分一杯羹。很多企业现在还没有合理的利益共享机制来处理这样的事情。
