近几年一条龙模式已成为中国农牧企业最热衷的业务模式，饲料企业、种禽企业、屠宰企业都在向着自己的上下游产业整合，传统一条龙企业如温氏、大成，新的实现纵向整合企业六和、通威、利源等企业的成功，纵向一体化的模式几乎成为农牧企业最热衷的模式。中国农牧业从来没有像今天这样热闹，各类的企业都在进行不同程度的纵向整合，尤其是饲料企业在完成了行业内横向整合后，都把纵向整合作为做大的主要战略选择。
本文将就农牧企业纵向整合的原因、纵向整合的问题以及应对措施进行探讨，也算是热潮中做出的冷静思考。
农牧企业纵向整合的原因
交易成本过高是农牧企业纵向整合的主要原因。罗纳德.科斯（《企业的性质》，1937）认为，要了解治理结构，就要比较市场资源配置与企业资源配置的成本和收益，如果市场交易成本超过企业交易成本，则该交易在企业内部进行，如果市场交易成本低于企业交易成本，则在市场购买。尤其是对饲料企业而言，由于饲料企业过去几年采用的都是成本领先的战略，产品同质化严重，企业之间竞争激烈，饲料企业产品销售渠道的主要两类，一类是大型的养殖企业，由于一定规模的养殖企业纷纷建起了饲料厂（向上游产业延伸）这部分客户已基本丧失殆尽，第二类就是经销商，而经销商跟终端养殖户的关系越来越密切，经销商成为养殖户选择饲料品牌主要影响因素，因此经销商在与饲料生产企业的博弈中占上风，因此饲料企业的交易成本高居不下。
农牧企业积极的进行纵向整合的另一个重要原因试图利用自己形成的优势。这是也是前几年养殖企业向饲料加工环节主要诱因，养殖企业自身的用量增加，形成了一定的规模优势；而现在饲料企业认为自己在饲料加工环节具备了成本优势，因为这种优势可以转移到养殖环节以及终端加工环节，以获得与传统的养殖企业的竞争优势。
中国企业家把企业做大做强的欲望外国企业家要强烈的多。而这几年无论是饲料业还是养殖企业都遇到了成长的瓶颈，企业成长普遍规律都是一样的，但企业发展到一定规模的时，企业要在自己的专业领域成长就需要很强的专业竞争力，这将成为多数企业继续做大制约因素，这种情况下企业家会希望通过向自己的上下游产业延伸来扩大自己的规模。
在整个行业都在热衷于纵向整合的今天，我们更有必要分析纵向增长战略的隐患检讨在农牧企业纵向整合过程中可能遇到的问题。
通用汽车是把纵向整合战略发挥到极致的企业，通用汽车运用纵向整合战略成长为世界五百强之首，堪称纵向整合的典范案例，通用汽车纵向整合的模式设计的非常完美，他们一方面向上游延伸，成立或收购了许多配件企业，使自己具备了完整的配件供应线，另一方面向下游延伸，进入销售领域，他们不但发展了很多自己的专卖商店，还为购买者提供贷款（连银行的业务都抢了），由于打通了整条汽车产业的供应链，给企业带来了很强的综合优势。然而现在通用汽车却处于破产的边缘，而导致通用汽车陷入亏损泥潭的正是纵向一体化的业务模式。通用汽车发展纵向整合的增长模式时候，也看到了一条龙模式的弊端，尤其是内部垄断带来的惰性以及官僚主义，因此通用汽车在给各个配件公司指定绩效考核标准的时候要求每个配件公司必须将配件的一半卖给其他汽车制造公司，以通过市场竞争的因素保持各个产业环节的竞争力，但是随着汽车工业的横向整合，到上世纪九十年代美国汽车制造业只剩了三家企业，福特及凯勒斯勒成为通用的主要竞争对手，这俩家企业一方面有自己的核心供应商，另一方面也不愿意购买自己主要对手的产品。通用汽车的配件制造企业出现的大量亏损削弱了通用汽车的盈利能力。以下五个方面的问题是一条龙企业遇到或将要遇到的问题。
内部垄断造成的低效率。由于一条龙企业内部存在着计划供应关系，很多环节不能感受到市场竞争的压力，惰性就会很容易产生，而且资源的配置不是通过市场来配置而是老板来配置，很难做到合理，而且很容易滋生官僚主义，一条龙农牧企业内部惰性和官僚主义要比专业化的公司严重的多，而且随着企业规模的扩大还将更加严重，当惰性成本高于交易成本的时候这些企业的竞争力就会消失。
过长的产业链整合会导致资本密集度过高，从而影响公司的核心竞争力。目前农牧业纵向整合的主要形式是资本一体化，从种禽、饲料、商品鸡饲养、屠宰加工等长长的产业链条使企业的资本密集度很高，资产周转率大大降低，管理学大师彼得鲁克认为现代企业保持其竞争力的重要手段就是降低企业的资本密集度，杰克韦尔奇接受了他的指点，提出了GE的“数一数二”的战略，当一个企业资本密集度过高就会降低资本周转率，资产周转率就会降低资本的回报率，一个企业的核心竞争力主要的衡量指标是经济利润，（经济利润=扣除资本机会成本的利润，机会成本是资本投资其他产业的平均收益）其实许多农牧企业的资产回报率已经低于机会成本，也就是说用经济利润的角度衡量，过高的资本密集度是部分农牧企业已经失去了核心竞争力。
企业内部各个业务单元的绩效指标与企业整体战略目标并不匹配，削弱了公司的整体优势。我曾调查过许多家一条龙的农牧企业，多数养殖环节的管理技术人员对公司内供饲料质量存在抱怨，有一家很著名的运行多年龙头企业其饲料质量非常不稳定，致使饲养场承受了巨大的损失。缺乏竞争压力导致的惰性外，主要原因是使公司对各业务单元的绩效极致失误导致，公司的最终产品是鸡肉（或者其它食品），如果公司的战略目标是降低生产成本，那么饲料厂的考核指标不应该是降只是地饲料成本，而是如何提高饲料报酬，种鸡场的也不应该只是降低饲养成本，而是提高健雏率，比如种禽还要额外接种一些疫苗以提高商品鸡的成活率，但是很多农牧企业考核体系过于简单，致使各个业务单元片面追求利润指标，使公司整体利润降低。
产业链拉得越长，面临的竞争对手越多，失去了整合行业资源的能力。个人认为商业社会，每个企业都去做最擅长的事情，形成各自的优势，通过市场来配置这些优势，形成整个产业群落的竞争优势，这才是最大的商业伦理，是对社会资源的最优化的利用，硬着头皮去做自己不擅长的事情是对社会资源的浪费。农牧企业目前的纵向整合方式，使自己在整个产业链上每一个环节上都有强大的竞争对手，从而失去了对行业资源整合利用的机会。
向食品行业延伸后，等于由投入品相消费品延伸，但企业许多资源优势无法向新的领域衍伸。许多饲料企业对养殖环节的延伸还算成功，对食品加工环节的延伸困难却很大，主要原因是目标客户的跨度过大，企业自身资源经营战略很难匹配导致。企业向食品加工环节延伸等于进入了食品行业，食品的终端客户是消费者，这个跨度很大（企业等于由B2B转型为B2C），原有的资源并不能有效共享，首先品牌无法延伸，一个饲料品牌移植的食品商很难得到消费者的认同，我并不觉得正大食品、六和食品有很高的美誉度，尽管他们都是中国名牌，就像信得作为一个兽药品牌得到了养殖业的认同，但是要做人药，恐怕很难获得病人的认可。其次战略能力不能延伸，饲料企业几乎习惯了成本领先的竞争手段，企业低价竞争屡屡奏效，但是消费者对食品的安全、质量更加敏感，而价格相对不那么的敏感。第三，原有人力资源与新的业务模式不匹配，食品做为消费品饲料做为投入品在品牌管理、渠道管理等许多环节有着极大的不同，对人才的要求也有不同，这对农牧企业纵向整合也是很大的挑战。
针对前面谈到的困难，提出几点应对措施
采用外包、联盟、合作的手段，降低资本密集度。其实纵向整合的方式有各种方式，外包、联盟、合作等方式都是既可以降低资本密度又能发挥整合优势的方式，利源、大成公司种禽基本上都是靠外包或者合作的方式进行整合的，这两家企业的竞争优势也是有目共睹的。六和集团也是一家典型的重经营轻资产的企业，它们有非常好的合作理念，估计06年资产周转率10次以上，尽管06年行情不好，它们是盈利能力最好的农牧企业之一。
引入竞争机制，消除惰性和低效率。这对纵向整合的企业来讲是个世界级的难题，没有市场机制，惰性和低效率就会滋生，需要农牧企业的决策者们要下大决心创新性的解决。
改善绩效考核机制。这是相对容易解决，但是执行起来又很复杂的问题，决策者们首先要想清楚自己的战略目标，然后将这些目标分解到价值链的各个环节，让每个环节都支持企业总体指标，成功的关键是建立有效的评估系统。
还要聚焦，做好自己擅长的或者产业制高点的环节。一条龙企业目前关键性的任务并不在于把整个产业链的每个环节做得都跟对手一样好，决策者要想清楚自己可以把那个环节做出决定性的优势来，或者考虑清楚那个环节是整个产业的制高点，做得好可以整合整个行业的资源。温氏集团已成为中国养殖业的老大，但是温氏的饲料、种禽甚至销售渠道并没有突出优势， 但是它们商品养殖这个环节做得非常好，（它们与农民合作的模式以及与这种模式匹配的理念、服务能力优势非常突出）。而像双汇、蒙牛等龙头企业把整个产业的制高点控制在手里，利用营销优势对行业进行整合，建立起强大的核心竞争力。
重新定位，实现组织转型。当农牧企业将产业链条延伸到食品加工环节，目标客户将发生较大的变化，需要重新定位。至少企业要想清楚自己是要做一个食品供应商还是食品原料的供应商，根据定位选择合适的竞争手段。并根据定位和手段来设计组织结构、业务流程以及人力资源。
其实企业就是在克服困难中成长的，越是困难的事情，做成了竞争力可能越大，面对困难企业的决策者重要的是要分清楚哪些困难是可以克服的，哪些是不能逾越的，分清楚哪些是需要立即做的，哪些是可以较长时间内来完成的。
相信中国农牧企业家有足够的智慧。（李朝阳 信得科技董事长）
