三、企业战略定位打造和强化动物药品企业核心竞争力
实践证明，动物药品企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。
1、明确的产业战略定位
实践证明，决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是产业的吸引力。从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。纵观动物药品企业的现状，生物制品、中草药、化学药品、消毒药品、营养保健品、饲料、饲料添加剂、养殖生产是主要的产业链，很多企业在这一产业链上广泛涉足；禽药市场、兽药市场、宠物药市场、水产药市场、蜂药市场、蚕药市场是企业发展可供选择的领域。但是，要把握市场竞争的主动权，成为市场的领导者，必须清楚地认识到自己所处产业生命周期的阶段性，分析企业外部环境和内部条件，适时进行战略调整和转移，变换或重组自己的产业领域，重新构建自己的核心竞争力，而不是贪大求全或固步自封。
2、恰当的市场战略定位
在所谓后GMP竞争时代，动物药品企业首先要分析所面临的市场环境（生产企业的竞争格局、国家兽药的宏观管理、养殖方式的变革、养殖结构的细分），了解顾客需求（产品需求、技术需求、服务需求，包括现实的和潜在的需求），寻找和制造市场机会。特别要了解顾客（谁是企业的顾客，经销商、兽医、养殖户、养殖公司）的期望值（即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等）。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择相应的市场战略提供依据。第一是成本领先战略（产品和服务的同质化是动物药品企业的共同问题），它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、主导产品、物流体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择。如果企业并不拥有全面市场的竞争优势（人才、技术、管理、产品、服务、网络等），应采取目标集聚战略，即着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择（如生物制品、中草药、微生态制剂、酶制剂、化学药品、消毒药品、营养保健品），对其目标市场（如禽药市场、兽药市场、宠物药市场、水产药市场、蜂药市场、蚕药市场）进行战略优化，致力于寻求其目标市场上的竞争优势。在对某一局部区域取得领先地位后，再逐步向其他领域推进。动物药品企业普遍采用的产品定制、渠道封闭销售、产品分流、产品概念提炼销售就是差异化战略的重要组成部分，实践证明许多企业从中受益中国兽药114网。
3、准确的经营战略定位
每个动物药品企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到营销的整个过程都不可能由一家企业单独完成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。上述状况决定了企业有可能而且也只能集中优势兵力打歼灭战，在一个或几个环节取得突破，做精做细，取得竞争优势，其他环节则借助外力来完成。从实践上看，在有限的资源条件下，动物药品企业要取得竞争优势，也迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力。目前，我国动物药品企业初现了以下态势：一是上市、兼并、联合、重组成为许多企业已经或思考的变革模式，意在提升企业的综合竞争实力，如饲料企业入主兽药企业；禽药板块涉足兽药板块。二是一部分企业加大分离力度，放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节，收缩阵地，突出主业，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。如产品生产采取外包的形式，由成本较低的企业代为加工生产，自身加强研发和市场营销能力，成为两头大（品牌大、销售网络大）、中间小（制造小）的哑铃型企业。三是产品生产有突出成本优势的企业，乐于代加工，不断强化自己的兽药产品生产能力，形成生产环节的核心竞争力，产品研发以项目形式委托大专院校代为开发。
4、适宜的联盟战略定位
中国动物药品企业的现实发展主流是各自为阵，人人都想做行业老大。但事实上，任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作提供了机会。市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。联盟战略定位是要实现双赢和多赢，加速企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。从目前来看，较为可行的企业结盟方式主要有四种类型：一是供应链型，即企业通过与供应商建立合作关系结成联盟；其目的是缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本。二是价值链型，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成联盟；其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。三是市场链型，主要是企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系形成战略联盟；其目的是实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。四是虚拟链型，即利用信息技术把各种资源和能力连接起来，形成一种有机的战略网络；其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益。
5、企业的内部战略性资源的整合、培养与创新
企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国动物药品企业建立高层决策者战略评价机制，召开竞争能力评价会，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈、评估，研讨今后发展思路；同时构建企业战略信息反馈系统。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。
6、进行核心产品的战略性开发
企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。目前国内动物药品生产企业市场大战是制剂产品销售终端的竞争。但只要对核心产品（原料、特有剂型）进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势。
7、加强对核心竞争力的战略保护
企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。一般核心竞争力丧失的原因有以下几点: (1)核心能力携带者流失，导致关键技术外泄或能力无法发挥。(2)在与其他企业合作中转移掉了。(3)放弃某些经营业务。(4)竞争对手恶意抢注。在保护核心竞争力时要注意以下几点：(1)加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。(2)消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。(3)自行研究、生产核心产品。(4)不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。（5）加强产品配方、工艺、包装、商标等的专利保护。 （张国红 ）
