知易行难。大多数领导者都知道，团队的力量要大于个人的力量，“企业2.0”是大势所趋，但在实际经营中，有多少人能做到这一点呢？要领导者心甘情愿地放弃命令控制式的管理方式，以身作则，促进协作，让基层员工成为管理决策的发起人，实在太难了。不仅如此，就算他有这个意愿，他也会很快发现，要发动基层员工的创意和积极性，实在太难了！
难归难，还得去做。随着社交媒体和全球化的快速发展，商业世界越来越紧密相连，从公司内部到公司内外，沟通变得无处不在。于是，一种新型组织方式正在兴起，它的名字是协同社群（collaborative community）。这种新型组织以知识生产为焦点，既创新又高效，既灵敏又可扩展。如今，这种组织已经广泛运用到一些跨国巨头中，并获得了更高的利润率。
IBM、花旗这样的跨国巨头的实践证明，要营造一个积极有效的协同社群，界定并建立共同的目标是第一位的。如同出色的战略或愿景，一个有效的共同目标应当阐明这个群体相对于竞争对手和合作伙伴的定位，以及为客户和社会做出何等贡献才算成功。共同目标不是宣传标语或文件上的空话套话，它是多维度且实用的，能体现在企业运营的各方面。
除了建立共同目标之外，企业还需要培育讲求贡献的企业文化。协同社群认为，每个人只是做好手头的工作是不够的，还必须为团队做出实际贡献。因此，企业必须推崇那种超越自身职责、为实现共同目标而做出贡献的人。这种讲求贡献的价值观，和传统的个人英雄主义是格格不入的，它强调的是如激发群体内每个成员，为共同利益做出最大贡献。
除此之外，企业还需建立崇尚并奖励协作的基础架构。如果以团队的形式来开展工作，但组织成员服务于多个团队，组织便需要一种新型的权力架构，这种新型的权力结构为“参与式集中管理”。说它是“参与式”，是因为他采用协同工作方法的企业，动员每个人身上的知识才干；说它是“集中管理”，是因为必须协调每个人的知识才干，以期规模化应用。
作为协同社群的领导者，对其领导能力的要求也和传统组织大不相同。协同社群的领导者必须是一个协调者，其管理风格既不能过于强势，也不能过于民主，而要采用协作型的领导艺术。他必须要同时做到以下四点：1、做一名全球联络者；2、不拘一格用人才；3、合作从高层做起；4、适时展现强力手腕。这四种能力要同时具备，并不容易。
比如说，协作型领导不仅会进行一些常规的人脉联络活动——如加入当地的一些俱乐部和行业联合会、与客户和供应商建立联系，还会努力将关系网扩展至其他领域。因此，他们会和相关行业、创新活跃地区、新兴经济体建立关系网，或是结交一些教育或宗教背景与自己完全不同的人。这些都会帮助他们开拓视野，了解新的商业机会，认识新的商业伙伴。
协作型领导还必须有容人之心。一般而言，只要领导得当，越是多元化的团队，越能取得好成绩。因此，将背景、行业、文化不同，年龄不一的人凝聚在一起，并让其各司其职，人尽其才，是领导者必须具备的能力。虽然这也意味着出现冲突的可能性更高，但只要冲突是建设性的，就没关系。为了保证团队的活力，协作型领导要定期注入新鲜血液。
合作很有必要，但有时候合作过了头，就不再是公司前进的润滑剂，反而成了阻碍公司发展的绊脚石。高效能的协作型领导应该在指引团队中发挥强有力的作用。当机会到来时，他们组建团队；而机会过去时，他们解散团队。高效能的领导还应该明确地指定决策权和责任，这样才能有人在恰当的时候站出来拍板，做出最终决定。他们必须有时候强势一点。
协作型领导，必须能够跨越各种界限来网罗人才和利用资源。这就要求他们重新制定人才战略，在公司内外建立起强有力的关系网。为了让一群独立的个体在一起高效地工作，领导者需要知道何时应该依靠影响力，什么时候应该做出决定。协作不是件简单的事，但协作能带来更多创意和价值。发挥出协作的这种价值，是协作型领导艺术的核心。
