第一个一分钟：与员工设定工作的目标
第二个一分钟：对员工纠正不好的表现
第三个一分钟：对员工赞赏良好的表现
这三个一分钟，形成了关键的三分钟，它的重点是：
一、每天、每周或至少每个月例行性的施行，不要间断；
二、不需要长篇大论、滔滔不绝，要精简扼要；
三、以共同目标为起始、具体的工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以赞赏优异的表现作为结尾，使员工最后在一个愉快且受到肯定的双向沟通中划下句点，留下努力以赴的正面印象。
这关键的三分钟，它的精髓在于短、持之以恒，目标导向与人际导向兼顾、工作目标制订与成果考核具备，它化繁为简的告诉我们，应该怎么让主管与部属的沟通，搭上一个良好的桥梁。其实，它更遵循了绩效考核的最重要原则——“绩效考核是一种手段，而非目的”。绩效考核是为提升工作绩效，所采取的必要指导与纠正手段，而非只是为了打完考绩，然后按照考绩的结果，用来作为调薪、升迁或发奖金的计算目的所用。这道理听来行云流水、理所当然，不幸的是，大部分公司虽然知道这个道理，也日复一日、年复一年地在务实地执行，可惜的是，他们完全将考核当作最终“目的”来进行运用，以致于考核对员工来说，只是在工作期末结束的时候，得到表现肯定或是打击挫折，甚至于是在期末的时候，给员工来个大惊奇（因为考核结果超乎个人的认定！）而不是在最需要工作管理执行的过程中，适时的得到指引或纠正。这种考核的效果，对工作表现好、获得考核佳的员工无异于锦上添花，而表现不良、获得考核等级差的员工，形同遭到落井下石。考核被当成目的在使用，而不被当成一种及时性矫正的手段在运用，在管理上是失去意义的。
心理学系专业的人都知道，要做好谘商的工作，最关键的部分，不光是要能清晰地表达，而更要仔细地倾听。
许多担任老板或主管的人，常常犯下这样的错误：在与员工沟通过程中，说得太多，听得太少，所以即使常常与员工沟通，也不过是让你的员工，很不厌其烦地再次了解你的想法，对他们而言，往往是老生常谈，左耳进右耳出，除了耽误他们的工作外，不过是老板发薪水来让员工听训。作为一个主管，有透过这些冗长的沟通，更了解你的员工吗？有搜集到想听到的建言吗？有提供实时而有价值的工作指导吗？有简单的知道接下来该怎么做吗？有清楚的传达工作改善的要求吗？有建立共同认同的目标吗？这是个大问号！
作为一个专业经理人，终其在职场生涯工作的数十年，都从未间断的在做管理的工作，但是要能管理得好、管理得恰如其分、兼具管理效益与效率，都必须不断地学习与自省，这是终其一生不间断的成长过程与课题。而这三分钟的内容又该是什么呢？它应该是我们所曾经学习到的知识与走过的经验，经过思考整理产生出来的看法、建议、方式，特别是与被管理的员工沟通你的想法或感觉。什么是感觉？就是我们的喜怒哀乐爱恨情愁，是身体的直接感受，高兴、难过、生气、伤心、想哭、好恶等等。亲友间的对话，与管理是截然不同的，他们在沟通过程中，常常是在谈自己的感觉，而大部分的时候，并不期待或不需要我们给他什么建议，只是单纯地表示他的情感，这时我们若能“认同他的感觉”，对方一定会有心情被击中的快感。但是，在与亲友交换感觉的时候，我们通常越过了认同对方感觉的这一层，而迅速直接给他们，我们脑袋里的想法或建议，对方的感觉没被认同，长期下来容易在沟通上产生障碍，这与管理的对话是完全相反不一样的。如果在管理对话的过程中，加诸过多的感觉，而不是想法与具体的建议，那这种管理是没有意义的！
例行性的管理好关键的三分钟以外，担任主管的人，还有一项重要的使命，就是他们还必须“从不同脑袋，找最佳答案”。主管负责带领团队，每天遭逢的问题千头万绪，有些并非过去经验与知识所能提供解决答案，迫使主管必须不断思考，并运用不同背景的人找出最佳答案。许多主管习惯扮演万事通，就是不管问题的宏观视野或微观执行，都一副“问我就对了”的无所不能，这不但是非常危险的，还会扼杀了员工的思考与创意，因为他们万事问老板就对了，老板都有主意，只有老板的主意才是对的，因为官大学问大。