某个星期三下午，在要求一个员工完成周报之后，市场部的刘经理起身去参加一个晚些时候召开的会议。由于没有得到特殊的指示，那个员工在匆忙赶制报告时漏掉了许多细节。最后，他把报告丢到刘经理桌上后，就直冲停车场了。第二天早上，当刘经理阅读报告之后发现它漏掉了几个重要内容，然而，刘经理只能耸耸肩自己来完成这项工作。
第二天，又是这个员工遇到了麻烦，在一项计划完成的最后期限前仍然有问题没有解决。刘经理说服组内成员一起帮忙并关注他们的工作进展，最终那名员工的工作按时完成了。
上面的两项工作最后都完成了。但让我们看看在这个例子里所表现出的领导状况。在第一项工作中，你的领导行为是不成功的，你自己最终完成了工作；在第二项工作中，计划在大家的努力下完成了，在这个特定情境下，你的领导成功地影响了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工一起工作时态度就值得关注了。
假设这位员工忘记向同事们表示感谢，没有和大家一起分享因为及时完成工作而得到的鼓励的话，其他人就会因为这次不公正的待遇而感到沮丧，下次他们可能就不会再施以援手了。尽管这次工作及时完成了，这个人却可能难以获得下次帮助了。有些领导者能够在短期内取得成功，但却无法保持长期的绩效。在提高领导能力的过程中，我们应该对那些用以影响他人的手段以及向人们施加的压力进行认真地思考。领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。
也许有些人还不了解“情境领导”这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己做决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察的工作。
“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
