一、领导力的定义
在组织管理学中，对领导力做出的定义是：“领导力就是一个社会影响过程，在此过程中，领导者寻求下属自愿参与到实现目标的努力之中。”
从这个定义中，我们可以看到，领导力显然不是借助权力，动用权威，来让部属对自己分担的目标负责，而是能让员工自愿对目标负责，这是衡量领导有效性的唯一标准，领导者能否做到这一点，要看他能否给到追随者“三感”。一是重要感，即让下属感到所从事的工作是重要的和有意义的；二是社团感，领导者能帮助他化解人际关系冲突，能给到鼓励，与其他成员能围绕团队目标展开分工和合作，从而使他对团队产生归属感，使他由衷的发出感叹：“啊，我终于找到组织了，不再是只飘零的孤雁”。三是兴奋感，即人们从参与工作中能享受到自我实现的成就感。
二、领导和管理的区别
在现实中，企业从上到下各级主管都是即扮演领导者的角色，又扮演管理者的角色，这两种角色分别要求不同的一套活动或职能。这二者之间的区别如下：
1、从职能上看：
领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。
管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。
2、从和部属的互动关系来看：
领导者和下属的互动为①用愿景去鼓舞、激励他人自愿追随其身后②用授权使大家分工合作③用高超的沟通技巧化解团队冲突、为员工提供情绪支持④用无私来指导员工的成长。
管理者和下属的互动为①寻求员工对计划的行动承诺②注重行动计划执行过程的控制③定期稽核员工执行的结果，及时发现和解决问题注。
3、从对组织产生的影响来看：
领导力能催生变革和对变革的成功起着决定性的作用。约翰。科特经研究得出的结论是：企业变革的成功与否，领导行为起着70-90%的关键作用，而管理行为只起着10-30%的作用。
管理的有效性对组织目标达成有着重要影响，同时也决定着组织内部工作环境的秩序。
三、企业培养高领导力管理团队的价值何在？
卓越的领导者可以从以下四个方面带给团队积极的影响：
1、卓越的领导人能应因外部环境的变化，成功把握和调整团队的发展方向。
也就是说，领导者应有极强的前瞻力，这点对高层领导人来说，尤为重要，领导者的前瞻力与他的预见能力密切相关。毛泽东曾指出“没有预见，就没有领导，没有领导就没有胜利。因此，可以说没有预见就没有一切”。
2、卓越的领导人能真正激活员工内心意愿和活力。
在组织环境中，领导力被定义为“一个社会影响过程，在此过程中，领导者寻求下属自愿参与到实现目标的努力之中”，从这个定义中可以看出，领导力显然不只是运用权力，动用权威，他体现在不同的层面上，例如在个人层面，卓越的领导者能对追随者施以指导、鼓舞、激励、和解决成员间的冲突，在组织层面，能建立文化，积极的推动变革。
汤姆-彼得斯在他的畅销书《追求卓越的激情》中，对卓越领导人的行为做了更宽泛的描述：“卓越的领导者意味者愿景、欢呼呐喊、爱、信任、活力、激情、投入、始终如
一、运用符号、守时、投入的表演、创造各个层级的英雄、教练、有效的巡视、以及许多其他的事”。
通用电气公司前任CEO杰克-韦尔奇在他的职业生涯中曾有这样一个故事：当他还是一个集团的主管经理时，他为了表示出对解决采购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一部专供集团内全体采购员拨打的专线电话。只要某个采购人员从供应商获得一项优惠，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务合同还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道：“这真是太棒了，大好消息，你为每吨钢材的价格省下了两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。
3、卓越的领导人能及时对麻烦的是非问题做出决断的勇气。
在组织中，领导不限于身处特定职位和角色的人，组织中从基层到高层，每个人都可以成为一名领导者，许多非正式领导者为组织有效性做出了贡献。
在08年512那起国难中，温家宝总理作为国务院总理对军队并没有调兵遣将、发布命令的行政权力，但当他得知由于桥梁倒塌，彭州市十万群众被堵在山中，救灾人员和物资无法运入时，他心急如焚，积极发动部队要克服困难、要求他们能尽快赶到彭州，而在此地救援的一个军官说了一句“有困难”的话，在那种特定的背景、时间、地点下，总理发火了，他说：“我不管你们怎么样，我只要这十万群众脱险。这是命令。”接着，总理眼睛里冒着火，又补充一句：“我就一句话，是人民在养活你们，你们看着办！”。这句话也极大的激励了救灾现场的官兵，也感动了全中国的人民。
4、卓越的领导者能率先示范实现愿景所需的价值观、特质、信念和行为。
中国历史上第一部战争理论著作《军谶》中，对卓越的军队领袖应具备的特质做出的这样的描述“军井未掘，将不言渴；军灶未开，将不言饥；雨不披蓑，雪不穿裘；将士冷暖，永记我心”。
中国宋朝著名民族英雄岳飞，作为抗金部队的主帅，在部队补给艰难时，则“与士卒最下者同食、同住茅屋军帐”；将朝廷的犒赏全数分给将士；要求家人全部穿粗布衣衫、其子女每天做完功课后，必须下地劳作。正是因为他既有文武双全的才能，又有身先士卒的高洁品行，使“冻死不拆屋，饿死不打掳”的岳家军口号，成为了真实的写照。
没卓越的领导者，再好的制度也得不到彻底的执行。当谈到领导力时，最常使人津津乐道的一个问题是“为什么一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼”，这正是企业应注重培养领导团队的价值所在。
四、企业组织提升干部领导力水平的五步骤
第一步骤：确定组织领导力培养和提升的目标
尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，主要从以下四个层面去设定
1、愿景规划及战略制定能力提升目标
经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。
2、团队建设方面的目标
能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。
3、业务目标方面
能及时对员工的绩效表现作出有效的反馈，能激励员工不断挑战更高的绩效目标。没有绩效，就没有追随者。
4、决策能力培养目标
有较强的计划能力；面对机遇时，能及时作出调整资源使用计划的决策，当经营目标不可能实现时，能迅速做出决策终止计划；面对危机时，能够决策并采取一系列行动去应对危机、化解危机。
第二步骤构建构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容
企业在构建领导力模型时，需要关注以下两点：
（1）能支撑战略。
（2）能体现自己企业的文化
中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。
IBM董事长小托马斯-沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。
一个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力的体现过程。
第三步骤：用业绩与价值观认同矩阵来选择领导力培养对象
很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区，有的是凭借员工对企业价值观的认同，有的是单凭业绩，这两种方式都不合理，避免这种情况发生的做法是：以员工对企业价值观的认同程度和绩效两个方面为科学基准，构建业绩与价值观的认同矩阵，再以此为根据，确定培养对象。哪些价值观认同高、业绩也表现卓越的人可作为高管的储备人才来培养，哪些价值观认同高而业绩中等、或业绩卓越但价值认同低的人可作为中基层干部的储备领导人才来培养。
我们大家耳熟能详的牛根生用人法则：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”就是业绩与价值观认同矩阵的实践。
第四步骤：选择领导力培养的途径和方法
第五步骤：领导力培养计划的制定、实施与评价