最近，领导力成为许多人探讨的话题，其原因包括三个方面，其一是公司在领导方面的明显失败，如近期不断爆发的公司高层违法丑闻事件，其二是不同卓越领导之间的显著差异，其三是人们感觉到在不同的组织之间有共同的领导特征。
作为一家全球性大型公司负责人，我坚信要做好嘉吉的CEO工作，就必须拥有对公司的领导力。与其它很多组织一样，嘉吉也是通过以下战略来实现公司领导的：
1．愿景领导；
2．诚信经营；
3．公平如一；
4．尽职尽责；
5．信任员工----展现支持；
6．相互负责；
7．敢做敢为；
8．善于聆听----展示尊重。
140年前，嘉吉还只是一家从事升降机生意的传统小公司。星转斗移，嘉吉从一家中西部地区的谷物贸易商走向沿海地区，进入世界市场，经营领域从谷物贸易延伸到有高附加值的食品产业。在上世纪九十年代中期，嘉吉已发展成为经营囊括食品产业链和诸如钢铁、防冰盐与风险管理等在内的非食品产业的全球性公司。
嘉吉是一个从谷物贸易行业中成长、成熟起来的公司，但我们所处的世界却变化迅速，企业面临日益知识化、客户价值需求导向的竞争环境。1997年，嘉吉董事会要求嘉吉高层管理团队重新审视一下公司发展规划，其结果是，整个高层管理团队形成共识：为了领导而不只是简单应对变革，嘉吉必须采取更多的聚焦战略，为此必须采用协同领导体制。
不过，协同领导，的确是一个看似矛盾的述语，协同意味着共同工作，是团队式活动；领导，则显示出居于前端和中心，包含了组织、策划的意义。那末，究竟如何理解协同领导，如何实现协同领导呢？1998年以来，嘉吉主要通过以下三个措施实施协同领导战略：
首先，明确公司的战略意图，或者说，明确嘉吉作为一家公司存在的理由。
我们认为，嘉吉吸引公众瞩目的关键是“要成为滋养民众的全球领导者”。“滋养”一词体现了嘉吉以农业和食品产业为重点，它也可以延伸到“生活、保健和增长必需”的产业领域，包含了促进公司经营所在社区发展的内容。“滋养民众”是嘉吉作为一家公司存在的主要理由，也是嘉吉十多万员工共同努力工作的直接目标。这就是嘉吉的意图，也是今后十年衡量嘉吉形象的标志。到2010年，嘉吉应当成为公认的农业与食品产业全球领导者，向农业与食品产业链上的客户提供整体解决方案。
其次，重塑具有强大作用的企业文化。
大家知道，诚信、勤奋工作和努力成功是嘉吉倍受尊敬的企业文化，但也应当承认，嘉吉原来也给人留有偏僻、内向的大公司消极印象（编注：嘉吉公司总部位于美国中部明尼苏达州明尼阿波利斯市）。何况，聚焦战略还涉及多个公司部门1000多名员工和其它利益相关者。
尽管嘉吉企业文化也具有遗传性，但为了领导变革，就必须有促进在整个公司形成更具创新性和外向聚焦性的行动意识。所以，在确立公司的战略目标之后，就必须着手解决企业文化重塑难题。
众所周知，在变革传统文化的同时还保持企业持续成功运营是一件极具挑战性的工作，但坦率地说此时此刻的嘉吉急需创新意识和进取精神，必须采取有力的措施落实到我们期望的行动上：不折不扣地实施客户聚焦战略，与客户共享产业成长的价值；积极培育创新精神；发展优秀绩效文化。
嘉吉是通过下面四个层面来评估经营绩效：员工参与程度、客户满意程度、社区发展水平和有效增长速度。任何业务的成功都是从员工参与开始的，也就是说，选择合适的人在合适的岗位上工作，然后鼓励他们全力从事客户需求解决方案工作。员工的广泛参与既可以使客户满意，也有利于社区发展；既有利于公司取得良好业绩，也有利于公司和员工形成优秀公民风范。企业的有效增长则是上述三者的自然结果。嘉吉公司坚信只有正确的行为才会产生正确的结果，舍此别无他法。
最后，调整公司业务与产业结构。
在确定了正确的目标和正确的商业模式之后，嘉吉开始致力于公司结构变革。在无法成为领导者的产业领域，嘉吉进行了自己有史以来最大的两起并购活动，将这些领域的20亿美元资产悉数转让。同时，嘉吉还将十二个事业部重组为九十个面向市场的独立事业单元，使那些距离客户最近的业务主管承担更多的经营责任。
为了提高公司的知识能力与创新水平，嘉吉一再提高研发投资，将研发预算在原来规模基础上增加了四倍。另外，通过合资经营、并购和临时外聘雇员等方式，不断引进公司所需的技能和技术。
通过实施以上协同领导措施，嘉吉再次体现了对行业的领导力：实现了愿景领导，产生和培养了共享行业价值的心态，用企业文化促使员工积极参与企业经营管理，使企业各项业务活动更多地以绩效为导向。
