华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是“赛马哲学”——将军是打出来的，谁培养了毛泽东？谁培养了邓小平？ 任正非多年来最担忧的就是队伍的惰怠，最期待的就是公司能够“持续保持激活状态”，最积极倡导的就是艰苦奋斗精神。 华为的崛起，其根本因素就在于企业文化的拉锯战，华为20多年的制度变革，也无不是聚焦于华为的核心价值观：多劳多得。
要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是“赛马哲学”——将军是打出来的，正所谓“谁培养了毛泽东？谁培养了邓小平？” 提拔谁，选谁，构建的是在组织里面的一种导向。华为在各种政策方面的导向，加上理想又远大，人就被激发出来了，越来越让大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你会有更好的发展舞台，而老玩花样的人占不到便宜，最终会被识别出来……大家关注点是要把自己的工作做好。
华为运营商BG总裁邹志磊曾这样评价任正非：“一个项目怎么打他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……” 考核干部的标准怎么定？如果是绩效与关键行为相结合，往往导致看素质(关键行为过程)觉得你可以，给你一个机会去干，淡化了绩效这个硬条件，带来的结果有可能是：说你行就行，说你不行就不行，导致提拔和使用干部的随意性大，可能带来用人不公。 2005年，华为高层进行过多轮激烈讨论，甚至拍桌子争吵，最后形成决议：干部选拔以绩效为分水岭，绩效在前25%的才看关键行为过程，没有在前25%的不在提拔之列。这样，就从制度层面杜绝了徐直军所讲的“胡志明小道”现象——通过拉关系、走门子、攀附山头得到晋升。
紧接着，华为2006年又进一步推行了薪酬改革，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献产出，决定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。 这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来。
