销售是一种点对点的营销方式。绝无一般人心中的艰难、低下，更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式，只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到，又可以让你发财兴业。因此，销售最简单的理解就是从商品或服务到货币的惊险一跃。通俗的说就是卖东西。那么销售很明显是门课程，而对于销售的管理就变成一门学问了。
现代企业都很重视销售管理，其根本目的是提高销售额，增加企业盈利。狭义的销售管理专指以销售人员（sales force）为中心的管理。广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。我们可以看到，近几年兽药行业开始越来越多的注重智业方面的培养，不管是对于营销人员还是销售管理者都从里到外的进行包装换面升级。这不仅是行业的整体水平的提升，更是将销售上升到了一个概念的层次。好将才能带好兵。既然销售管理这个日渐成熟的团队开始活跃在兽药舞台上，那么不妨跟随笔者的思路，细化一下销售管理者在日常的管理工作中所扮演的教练与辅导角色的技巧问题。
一、定义教练和辅导在日常的管理工作中，当有人正在艰难的完成一项任务，开始犹豫不决或一筹莫展，对自己的能力没有把握表现反复无常，想请你给予建议、帮助、意见和支持时；又或者由于个人原因出现态度消极，已经影响到工作的时候，这就是教练与辅导的绝佳时机了。管理者要善于找准时机进行教练与辅导，并且明确是在员工的职业素养、工作技能提升方面，还是岗位职责、工作计划、工作重点难点方面，甚或是在生活状态以及思想情绪动态方面。只有找准对的时间，教练与辅导才会更加凸显价值所在。在管理意义上的，教练是指促动人们探寻与反思，进而变化与发展的协作过程；而辅导是给人们答案，进而变化与发展的告知过程。教练所想要实现的是受益者最后愿景的达成，类似金字塔从环境、行为、能力、价值观以及角色全方面的实现，有点像马斯洛的需求层次理论。最后都是一个自我实现的最高位置。而辅导的告知过程则是从陈述到演示到解释理由的阶梯递进方向，也就是OJT在岗培训（On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）。简单来说，就是说给他听、做给他看、让他试着做做看。教练与辅导，有取有给，取给有道，共同通过变化与发展去完成任务，促进绩效的达成。这才是管理者的真正角色价值所在。
二、什么状态下的员工需要教练与辅导在企业中，是不是所有的员工都需要教练与辅导呢，那么究竟员工处于怎样的状态需要教练与辅导，需要的程度又是怎样的呢？笔者根据自己的理解参照工作的积极性/信心、工作能力/技能的不同组合分成以下四种状态，跟大家分享：（一）能力弱但意愿强。越来越多的职场新人走入职场。那么职场如“战场”，千军万马过独木桥般的竞争无处不在，作为新人菜鸟肯定一腔热血的想着要勤快，上级交代的任何事都要尽力去做，不能偷懒；即使没有交代，只要是对公司有利，也要主动去做。手头工作不多，就要主动接听电话、跑跑腿、整理文件，总之不能闲下来，不能摆架子。这样很强的表现意愿和渴望被尽快认可的状态，相信是每个新人的通病。可往往与之相对应的就是专业知识不扎实、工作任务不明确、工作认知度不高，工作的能力不是学出来的，而是在岗位上日积月累的锻炼过程。所以尽管意愿很强，可是能力显弱。这个时候就是管理者进行辅导的好时机。我们说做什么事情只要有意愿就已经是成功的一半了，管理者只需辅导员工在工作中的应变能力，可以让其在一个问题上举一反三，在这个过程中再稍加点教练的成分，可以说员工的蜕变就是指日可待的事情了。（二）能力弱至平平且意愿低。人都有这样一个过程，尤其是准备跻身于兽药销售的红海之中，由于业务任务重或者被安排的工作难以按期完成，这就给刚进入这个行业阶段的人造成了巨大的压力。使其刚进入职场的那股子不管不顾的拼搏劲儿瞬间就被打击的无影无踪了。新人是渴望通过工作来尽快实现自己的价值的，这个实现的过程和平台是需要企业给与一定的发展空间，并且管理者认真负责的帮扶。可如果一方面企业没有提供给新人展示的机会，另一方面也是新人个人的原因使得管理者不对其抱有希望，那么情况就要具体分析了。对于可塑造之才，如果遭受到新工作环境的瓶颈发展，那么管理者可以适当的加以辅导和教练，双管齐下，教在先辅在后，使其可以尽快的达到一个近乎理想的状态；而对于不可雕的朽木，就要另当别论了，既然没有能力也没办法快速培养，抗打击力又极低，就完全没有必要花太多的经历和心思去培养了，去适时寻找合适的人。（三）能力中等至强但意愿不定乃至低。这类人基本已经对企业日常的工作了如指掌，并且对周边员工的辐射影响也极大，可以说会有牵一发而动全身的可能性。这类员工之所以意愿出现问题，大部分可能是对在职岗位的不满意。在企业里面有很多部门，每个员工找到自己合适的位置不是一件容易的事情，因此会有些人阴差阳错的分配到了不太适合的部门，也就造成了空有一身能力，却始终无法有施展拳脚的机会和舞台。这类人是宝贵的人才资源，既然意愿不定，那么管理者就需要进行比较多的教练方式，给予激发和引导。在不断的沟通和交流过程中，找到其真正的工作意愿，根据实际情况加以解决，要让员工最大程度的在正确的岗位上发挥自己的比较优势。（四）能力强且意愿高。工作有自己的认知和原则，能够对系统性的东西给出自己的一套方案。肯在岗位上尽职尽责的付出，有很强的企业归属感，能够很好的将自己全身心的融入到工作当中，将自己就做成企业文化的标杆和榜样。那么如果企业里有这样的员工，需要的不是辅导和教练，而是以一个伙伴的协作者的身份与其共同探讨，齐心协力为企业谋求长久发展。
三、教练的技术战术以及GROW流程管理者如果以教练的角色对员工进行导向工作，就要掌握一定的教练专用式技巧。这里笔者有两个方面的建议：换位式倾听、多动式提问、推进式反馈。（一）教练的技术战术。1 换位式的倾听是一门打开心扉的技术。这种倾听表示在听的过程中所潜在的尊重和共鸣，尤其要注意的是带着一种为什么要去听，和怎样去听的心态，融入其中。听有五个层次：听而不闻，是最低层次的听，基本对于听的内容都不想入耳；假装听，思路游离，这种情况是碍于一定的情面不得不做出听的动作，可貌合神离的状态使得这个过程不会有任何意义；选择性的听，可能是倾诉的对象本身对于话题的形式引不起听者的所有感受，进而听者只能以取其精华去其糟粕的无奈听取；专注的听，完全的欣赏和渴求得到一些信息，生怕漏掉重要的知识而专注于听；倾听，这是听的最高层次，类似马斯洛需求层次中的自我实现价值一样，是心与心的共鸣，不仅是耳朵在听，心也在听，脑子也在高速的同步运转。这个层次的过程是听的一种极致享受。用“视听感”去听，即7%的语言+38%的声音+55%的视觉=100%的倾听盛宴。2 多动式的提问是一项引发思考的技术。提问的过程基本要根据下属的基本状况以及反馈的内容进行针对性的提问。提问基本可以归纳为启动式提问、推动式提问和涌动式提问。启动式提问。当对方欠缺独立思考，一味的照搬，抛开问题等待上司的答案时，需要启动对方思考的提问。推动式提问。当对方思考陷入瓶颈，亟待突破时，需要通过深究、期待更多、时空换位等方式推进对方对策深化的提问。涌动式提问。当对方意愿不足或任务完毕，需提升对方思考境界时，可通过激发型、收获型、升华型等方法深挖其“做事”价值，提升对方意愿的提问。3 推进式的反馈是一种付诸行动的技术。在这里，笔者就两种反馈形式加以说明：“好上加好”式反馈，首先要有好的行动，然后借用好的动机、努力和能力，进而用感谢以结束之；“拨乱反正”式反馈，开始是由不太好的行动发起，进而所产生的影响所导致的结果，进而期待怎样的变化来改变这样的状况。（二）GROW教练流程。在教练过程中，按着这个流程走，可以使管理者的工作有一定的规律可循。Goal制定目标，协商确认目标以及期待的效果，做到能够检验教练的成果，促进被教练者的参与；Reality了解现状，掌握与教练主题有关联的各种要素，收集事实，把握被教练者对事实的感受；Options探索解决方案，确认所拥有的资源，提示并选择切实可行的对策，确认可预见性或以往出现过的障碍，制定具体的行动计划；Will实现目标的决心，让被教练者坚决按行动计划实施，确定对被教练者的反馈方法（被教练者付诸行动之后），认识到教练在行动实施过程中起到的作用，结束过程。教练式辅导必须要以支持、期待和信任作为大前提的。其心智模式应该是：确认ta是OK的，ta是自己问题的解决者，而教练我是协作的伙伴。
四、辅导的技巧以及流程七步走在操作技能上的辅导三部曲，在上文笔者有提到，就是说给他听、做给他看、让他试着做做看。那么在只是版面上呢？就是因何原因辅导，辅导内容为何，怎样加之辅导。这是一个从说到演示到理解确认到演练的过程。（一）四方面的技巧分说。说的技巧，要明确清晰5W2H下任务指令，说出的话要通俗易懂，能够把握住关键点，重点难点通过实例进行配合讲演。演示的技巧：很简单，搞清楚是谁来演示，如何分段去演示，还有就是边说边演。确认理解的技巧：通过封闭式、开放式的提问，进行故意的“示错”病要求复述，做到对问题有深入的理解和掌握。演练的技巧：在分段演练的过程中，进行现场演练的指正。（二）流程七步走。向ta说明如何去做；解释关键点；让ta再看一遍你是怎么做的；让ta做教简单的部分工作；帮ta完成全部工作；让ta完成全部工作（是看着ta做不插手）；让ta自行工作。管理者不管是以教练也好，辅导也罢的角色，所面临的对象，所选择要进行的工作还是要因个性的不同因人而异的。因此，笔者跟大家所进行的交流和探讨，希望管理者能够结合实际进行运作，从而最大限度的为企业创造价值。
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