内销部时间管理的根本目标是：如何增强内销部运作的有效性和协调性。内销管理层的作用，好比是拎起一件衣服，拎住了衣领整件衣服就更加称透。
对于内销组织而言，管理层的时间管理，比一个优秀业务人员要重要得多。因为，事实上内销部时间管理有两个重要的变量——
内销部中越上层的人，他对整个内销部的时间管理的作用越大；
内销部的层级越多，上面层级经理时间节省或浪费的放大效应越大。
一个优秀的管理者，他们最善于做的不是对别人的时间管理，首先是对自己的时间管理，他们知道，对于整个内销部而言，自己时间管理的好坏有多么重要。
一位电信公司省级分公司销售总监，他每天要接受两方面的指令：其一是分公司老总的，其二是北京营销总部下达的。
营销总部指令向分公司下发时，就给两个人，一个是销售总监，一个是分公司老总，这份指令是前一天晚上同时用E-mail发给他们俩的，不会先发给一个人，再去传达一下。
指令有两种，一种是指导型指令，一种是操作型指令。在市场激战的时候，操作型的指令非常多。好时间管理的优点就在这里了，对于操作性的指令，销售总监可以直接布置下属直接进行操作，无须向老总请示。对于指导型指令，销售总监要主动与老总沟通，制定符合分公司的执行计划。
这里省去了什么时间呢？假如所有指令都是老总找销售总监谈，给销售总监派任务，那么销售总监必须等待他的指示，而且销售总监最好不要有自己的想法，先听听他的再说；而销售总监等待着，整个销售部的人也都要等待着，那么可能早晨一上班后，大家就会谈谈天，谈谈地，不能一下进入工作状态。
而良好的情况是：销售总监直接就根据操作型指令开始制定计划，并让手下实施计划……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。要是等待老总处理完一堆事情之后，找销售总监沟通，再制定计划，整个销售部门的时间都浪费在高层的等待当中。
所以该销售总监的早晨是这样的：上班第一件事，就是开电子信箱查看指令，然后对指令进行分类——直接执行的，在紧接下来的晨会上就布置下去；而非直接执行的，考虑一下，与老总商讨。这些工作要求销售总监必须比别人至少提前15分钟上班。
只要注意一下上班后的晨会情况，你基本就能搞清一个销售组织的时间管理怎么样。在传统流程下，晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所，其实不是所有人都愿意如此散漫，而是他们不知道该做些什么——任务还在上司那里躺着呢。
从上面的案例中，我们就可以看到：实际上“时间”这东西就附着在具体的业务流程中，并且“时间”还和各种职位的人的权力和责任挂在一起。如果你是销售经理，你下属的习惯就是等着你说话，等者你派任务，等者你把任务分解到具体时间段里去……
总之，那个叫“计划”的东西是你这个经理负责的，你不定，大部分的下属就会选择等待。
因为创造性一般不是他们职业范围内的事，他们往往更多的认为自己就是一个单纯的执行者。
做一个推算，如果你是内销总监，你直接领导7个下属，下属底下还有下属，每个下属也有7个下属组成。那么，如果你的计划不及时，你耽误的就是7个人的时间；7个下属也没有定计划，因此将耽误49个下下级的时间。
一个对自己时间管理混乱的内销总监，会迅速搞跨一个销售部，道理就在这里，并不是他的下属不能干，而是大家的时间和信心都被他给磨没了，他一团糟的时间管理，让整个内销组织的时间管理变得槽糕透顶。
同样，当内销总监和下属没有良好的沟通和磨合时，会让下属的行动速度缓慢下来，然后浪费的就是整个销售部的时间。因此，要改善内销组织的时间管理，绝不是逼迫内销不中下级甚至一线人员去读一本《时间管理全书》，而是要内销部绩效的整体推进才行。
在内销组织中上一个层级更加应该注重对自身时间的管理。这不仅仅是因为他们受监控的环节更少，更重要在于他们的误区：内销组织的时间管理是针对下属的，而不是自己。
1、沟通能力不佳
有些内销管理者的聆听能力太差，因此常常陷于“听而不闻”状态。另一些则贯常在仓促的情况下下达命令或指示，而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。
一旦误解或曲解发生，则为善后措施所耗费的时间，往往远超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。
2、让下属一味地等候
不重视与下属的时间约定，自以为职位较高，所以下属并不介意等候他们，甚至乐于等候他们。
凡事犹柔寡断、犹豫不决造成下属等候，事必躬亲，因为经常不在场导致下属等候等等都是非常致命的时间浪费。
3、干扰下属的工作
由于欠体贴而过分关心工作进度，动辄驾临下属的工作现场或借电话追踪业务，致使部属的时间受到无谓的干扰。
4、过份挑剔细节
因刻意追求完美，而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病，于是使下属费时费劲地对同样的工作一做再做。
5、无视传达信息的人员，对信息紧迫性的任意提高。
当上司透过第三者（如秘书或佐理人员）将信息传递给部属时，该第三者很容易将信息的紧要性过份夸张描绘，致使承受信息的下属停止手头上的工作，而优先处理该信息。