一、组织扁平化
互联网时代员工的晋升空间正在降低（中层逐渐消失），人力资源部分应该如何管理，部门主管又应该如何不通过中层经理直接告知员工工作任务？这时人力资源部分就要考虑用矩阵式和项目制替代流程型组织。要知道在未来项目成员的层级、职级等概念逐渐会弱化，而在流程点上的角色和贡献才是价值分配则是要考虑的因素。尤其是在基于互联网的组织管理思维下，更要如此，正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”一样。员工自主经营相当于把组织的话语权分散，华为倡导让听得见炮声的人做决策、小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理,去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。
我们人力资源部门在未来制定管理制度时，也可以参考，如将来可以建立公司群（共有资源），建立各部门之间的群（互动资源），建立部门成员的群（交流任务）等。而自主，在未来有可能会成为企业互联网发展的一个重点内容，人力资源部门可以提前为公司培养土壤、创造环境。提倡员工运用互联网自主学习，自主学习有可能用到或是已经用到的一些知识以及问题；提倡建立公司互助平台，将员工遇到的问题发到公司内部平台上，同时让有经验的“老人”将解决的方案也发到内部平台上，亦要提倡员工平时的工作日志放到企业内部平台上，这样有新员工到来，就不同分出人员特意带，只要新员工在公司内部平台上所搜关键字就可以，找到他想要的资源与解决办法。
二、基于数据决策
“一切都被记录，一切都被数字化”人力资源管理借助数据科学成为组织重要的决策机构。如，从离职员工的背景调查，列出员工离职的种种原因，是环境不好、是业绩跟不上、是部门经理人不好、是薪酬太低、是福利差....统计分析是哪一原因造成员工离职的，进而再次招聘时避免此种种情况或是改善，降低员工离职率。
三、增加沟通平台工具
人力资源可以组织建立增加企业员工沟通的工具，如企业人力资源内网、员工论坛、员工社群、部门微信圈、项目管理微信圈等。人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和部门经理参与体验，实现人力资源管理的B2E，基于互联网,员工与各阶层管理者可以随时、随地互动交流、改进与提升提出建议。大家要知道不是只有销售部门有业绩，所有部门都应该有业绩，绩效=态度+业绩。而体验就是为了增加员工与人力资源部门产品、服务的研发和设计，是为了共同作业，而不是人力资源部门自己门头苦干。
四、人才培养及抢夺
互联网人才存在着大量缺口，未来更需要大量的跨界人才和复合型人才（难以复制和培养），需要人力资源部门提前利用数据分析人才。传统行业必须跟互联网行业参与竞争抢人才，可是传统行业内部创业、高踞首位的薪酬、剧烈挖角等给竞争带来诸多压力，那么未来传统行业有竞争力吗？
人力资源部门在招聘时一般将人才分为三大类，一般岗位人才，占绝大多数；关键岗位人才，占一小部分；稀缺岗位人才，占极小部分。在互联网时代人力资源部门可以利用互联网衍生的软件筛选一般人才，在来面试其他关键人才。
五、人力资源管理角色的调整
人力资源的发展有几个阶段：一是，老板是人力资源(中心化集权)，招聘员工要配合老板的想法与意愿；二是，人力资源是人力资源(专业化)，人力资源就是单独管招人，但具体招来的合不合适与他无关；三是，业务部门是人力资源(业务导向)，业务部门主导招聘，他们认为他们知道自己需要哪些人、哪些培训；四是，员工自己是人力资源(互联网时代基于管理成熟度的个性化，客户导向)，互联网时代员工自主管理，需要什么自己找自己学。
例如，未来会有企业微信。将微信引入招聘渠道、招聘网站手机端更新招聘信息、员工内刊改成“微信+邮件刊”、O2O学习模式引进、把企业固化学习内容搬到M-learning上、互联网营销培训的开展、企业E-HR开通手机端工资查询、组织员工微信活动（如生日祝福、晒照片、业务研讨等）、员工午餐改为网上自订、为员工安排独立空间分发网购物品、年会上引入微信点赞评分等。
同时，人力资源部门人们也要注意，泛人力资源的时代来临，还抱着选用育留还沉浸在梦乡中的人力资源经理们，现在已经有越来越多的人开始“跨界打劫”，侵犯你们本来的专业领域。在未来IT、运营最有可能代替人力资源，IT可以将所有资源数据化，运营可以将所有数据规模化。