导师制是一项见效慢的体系，对知识密集型企业来说，是趋势性的人才管理模式，值得去尝试。但是，导师制不能取代现有人才管理体系，更不能指望它解决所有人才管理的核心问题。尤其值得注意的是，在其他人才管理机制不完善的情况下，盲目推行导师制是无益的。
传统职场里的师徒制正在以另一种方式延续着，“师傅”这种称呼渐渐被另一个西方式、带有神秘宗教色彩的词汇所取代——导师。同样，它也被赋予了新的含义。
韬睿惠悦人才与奖酬中国区董事总经理袁凌梓将导师定义为——为新员工或经验不足、但有发展潜力的关键员工，配备一些技术丰富、有管理经验的导师，为这两类员工建立起的正常的、工作以外的支持性关系。
在袁凌梓看来，导师制与师徒制最核心的差别是“日常上下级关系以外的辅助关系”。
在传统师徒制关系里，“师傅”就是你的直接上级主管，手把手交你，这种辅导方式以工作关系为主，但扩充有一些职业发展，甚至婚姻、生活等辅助关系，其核心仍是工作。
导师则是直接主管以外的人提供帮助。建立导师最多的一类人群是新入职员工，但导师大部分情况下都不会是直接主管，往往是其它部门高级主管或资深员工，帮助他们熟悉公司，了解公司文化、价值观、相关资源等；除此之外的另一类人群是骨干员工，公司希望能给他们的职业发展以更强的导向性，提供更好的职业机会。与新员工不同的是，导师为他们解决职业发展方面的困惑。
也有的公司实行全员导师制，这种方式有些时候和传统师徒制相似。
现代企业为什么要有导师制？
在知识密集型企业里导师制比较普遍，尤其是在外企，做法也较为系统。按理说，直接上级为下属安排工作任务、制定工作目标、指导工作完成情况，便可以满足员工的基本工作诉求了，为什么还要安排导师进行辅导呢？
韬睿惠悦每年都会做员工满意度调研，根据每次的调研结果来看，员工留在企业一个很重要的驱动因素是自己未来的职业发展。而在职业发展方面的最大诉求来自主管，他们期望主管能在职业方面帮助自己。但主管关心下属往往更多集中在“事”上，他们更关心员工能否完成任务，忽略了员工作为“人”的属性。导师制其实在这方面起到了很好的作用。
“既然员工有这样的诉求，而主管又不能满足员工的诉求，企业应该从多方面寻求机制，导师制其实很好的起到了这样的作用。”
直接上级与下级在遇到一些敏感话题，如升迁、福利等，有时不方便直接交流，例如下级的职业诉求往往不愿意和直接上级讲，或因为公司内部原因，下级不方便向上级提出类似的诉求。相反，上级也会有局限性，他们希望把人才留在自己部门，希望为自己工作……这样也就衍生出了导师制。
导师的作用还在于帮助新员工找到工作的“兴奋点”。此外，职业发展相关性是员工的心理诉求，一方面公司内部的职业机会可以由导师提供，另一方面员工遇到事关人生的大问题，导师也可传以解惑。所以导师的选拔往往选择有经验、有阅历的人。
为员工寻求更广阔的职业发展机会——这就是为什么导师不能让自己的直接上级担任的原因所在。
导师制有什么用？
企业希望给员工提供全方面的吸引与保留，导师是正常的上下级关系之外的辅助作用。在袁凌梓看来，导师制的作用有三方面：
培养人才。导师提供的帮助是全方位的、直接上级以外的资源，这些资源对员工来说是非常实用的。
防止人才流失。要想防止人才流失就要提前做好预防，当下属出现工作懈怠、感觉到压力大，甚至心理出现波动时，往往不会和直接上司讲，但会和值得依赖的导师交流。这时有经验的导师就会从中判断出员工流失的动向，及时提醒上级，及早做一些预防准备工作。
企业文化的渗透。对企业来说，文化是潜移默化地影响着员工，卓越企业往往会将文化的精髓通过导师很好的传递给员工。
根据袁凌梓的观察，在一些没有导师制的企业里，往往也会有“隐性导师”存在。一些有经验的员工很愿意和新员工沟通，他们的职位并不高，也不是新员工的直接上司，但由于他本人的技能和经验、信赖程度，也会吸引一些新员工。
“企业需要做的就是找出这些‘隐性导师’，让这一机制更加完善。”袁凌梓认为，有些时候“隐性导师”也会给老板带来威胁感，有“声高震主”之嫌。
导师的标准
选错导师也会产生灾害性后果，经常看到一些公司里有“非正式意见领袖”，这一人群往往有强烈的个人意愿，如果他们的意愿与企业价值观不吻合的话，会产生很多负面影响。因此，导师制的关键是选对导师。
第一类导师人选应该是在业绩、经验、能力都达到一定层级、被公司认可的员工，例如在一些企业里的部门经理往往承担着其他部门员工导师的角色。
第二类是企业后备人选，通过一些培训可以提升他们的领导能力。
第三类是专业技术岗位人员，他们的经验非常丰富，是公司的技术骨干。
总之，担当导师的角色通常都是业绩好、入职时间较长、经验比较丰富、价值观与公司吻合的人。最关键的还有一点，就是担任导师的人必须有强烈的帮助别人的意愿，乐于分享。
导师制不能盲目推行
卓越企业之所以不遗余地的推行导师制，是其往往能够很好的掌握员工的心理诉求。事实上，导师制只能起到锦上添花的作用，但它无疑也是最好的人才培养方式，尤其在员工最困惑的时候，如果身边有经验的人能给以点拨，一句话就能改变他的职业人生，这对培养与留住人才起到的作用是事半功倍的。
袁凌梓说，中国企业真正开展导师制的并不多，有一些建立导师制的未必建立起依赖关系，更没有传承。
一家大型国有企业客户大概在七八年前就和袁凌梓谈起过导师制存在的问题，她发现这家企业在推行导师制的过程中，高层本身对导师制就存有误解，首先是没有把导师制与师徒制二者的关系搞清楚；其次是存在一些客观的矛盾，如担心其他人做自己部门员工的导师会出现信息互传，导致本部门机密外泄。相反，在一些小型的知识密集型企业如咨询公司，这一制度做的反倒不错，但为数不多。
“人才的培养与保留是企业的真正核心竞争力，虽然企业都会这讲，但多数行业、企业真正的资源在资本、社会关系、设备和技术，而非人才。” 在袁凌梓看来，企业要推行导师制，首先公司要有非常强的理念去关注人，这个行业也是真正关注人才发展的，这里有行业的天然属性。
所以导师制成功的关键有几方面原因：
首先，企业要认清自身所在的行业是否真正关注人，是否到了要引入导师制的阶段。
其次，人力资源部要认真挑选导师。导师由什么样的人扮演、每个人扮演怎样的角色……人力资源部都要掌握，每位导师最多对应4∽5位学员。
第三，建立导师库和相关的流程体系。在自愿的基础上，为学员选择合适的导师。
第四，制度和体系每年都进行更新与调整，及时进行跟踪反馈。
第五，公司要有相应的资源作匹配，如资金支持，导师不定期请学员吃饭，组织一些活动，这些都需要公司支持。
导师制是一项需要有很好的管理基础、投入精力大但见效慢的体系。对知识密集型企业来说，它是一种趋势性的人才管理模式，企业值得去尝试，但它不能取代现有其他人才管理体系，不要依赖导师制解决企业人才的核心问题。尤其值得注意的是，在其它人才管理机制不完善的情况下，盲目推行导师制是无益的。
因此，想要在内部推行导师制的企业首先要认清自身所处的管理阶段，知道哪些是员工的基本诉求、哪些是意外诉求。
“在连基本诉求都不健全的企业里，类似导师制这样的人才管理策略，很难发挥真正效用。”袁凌梓强调。